专访佛吉亚德国前销售总监郑坪 | 我如何从工程师成长为首个非德裔外籍销售总监

这是对话德国 第 60 篇 原创访谈文章

郑坪先生 是对话德国 第 35 位 访谈嘉宾

郑坪先生：说到职场经历，就不得不提到我在大学期间的实习经历。因为在德国，读大学期间可以实习，毕业论文也可以在公司写，这两段经历对我之后的职业发展起了一定的铺垫作用。我因此了解到德国公司大概的运作流程，以及他们对于人才培养的规划，所以我就决定毕业后到德国的大企业开始我的职业生涯。

于是大学毕业之后，我就申请了当时戴姆勒的子公司Mercedes-Benz Technology GmbH（简称 MBtech。笔者注：该公司已于 2018 年被法国公司 Akka Technologies 全资收购）。申请 MBtech 主要有两个原因。其一，我本身是学汽车的；其二，我在戴姆勒实习的导师跟我说，我去 MBtech 做的项目和在戴姆勒一样，去了还可以继续跟他们一起做项目。

进去工作后感觉也不错，福利待遇和戴姆勒集团员工差不多，也可以以公司员工的身份享受公司内部租车服务。男生一般对车比较感兴趣，而毕业就可以开新车对于我也是一个很大的吸引力（笑）。

在 MBtech 工作了三年半，主要是做跟动力总成相关的软件开发和自动化测试，做的东西比较专，也比较精。当时自己也想过，如果我想留在德国，专心做个工程师，踏实过日子，其实还是不错的。

郑坪先生：是的，因为我自己本身打算将来回国，父母也希望我回国，所以我就考虑，是不是应该做一些跟中国相关的东西。当时正好有猎头来找我，说现在有一家大的供应商可以让我做项目经理，负责中国相关的项目。

当时 MBTech 在上海也有新团队，主要是作为技术服务商，也给戴姆勒以外的公司做项目，所以也有回国工作的可能性；同时戴姆勒也有一个类似的岗位，比如派到北京去做技术支持，做发动机开发跟整车测试相关的事情。

这两个职位其实我都有考虑过，但是当时猎头给的佛吉亚这个职位负责范围更广，既负责项目，也有跟中国接触，而且在国内还有各种工厂需要协调，从拿项目开始，到研发、投产、批量生产整条线我都可以了解，但是在戴姆勒就是做研发。

所以我最终决定离开这个在德国人看来很好的工作，跳到了一家法国企业，去做项目经理。

我本身是工程师，知道项目怎么做，但是自己没有管理过项目，所以做项目经理对我来说是上了一个层次，也是一个新的挑战。除了要做技术，还要了解项目流程，了解如何带好项目。虽然说很多同事不是直线向我汇报，但我作为项目经理需要协调来自不同部门的同事，一起完成项目，所以从那时候就开始了解如何管理和带领团队。

因为生产在国内，研发在德国，而我作为双方的桥梁需要两地跑，那两年基本上每一两个月就要回国出差。然后因为这块业务发展得不错，所以三年之后我被提升为项目管理部门的主管，管理由几个项目经理组成的团队。我管理的业务范围扩大到了公司客户大众在中国的全部项目，之后又拓展到德国的 OEM 客户。

两年后考虑到将来的发展，我就向老板和人事部门提出自己想去做销售的想法。当时他们对我的下一步发展还没有具体的规划，但刚好有个销售总监换了工作岗位，通过公司管理层经理们的讨论和评估之后，最终获得了这个职位。

这也是公司第一次把这个职位给了一个非德国人的外籍员工来担任。

郑坪先生：第一就是你要能把东西说清楚。很多中国同事很聪明，但他说不清楚，可能就是因为语言障碍，所以德语很关键。除了普通的交流之外，你得能用德语来讲故事。你能用德语把你想要做的事情，想要表达的东西说得很圆满、很清楚，这样你的领导才会相信你，认为你做事情很有逻辑性。

第二点就是用事实说话，你做的项目完成度比别人好、KPI 比别人高、事故率低、客户满意度高，包括内部合作的满意度也要高。

第三点，你给人的感觉应该是很有做事的激情和动力。你想做得更好，想有更高的目标和更多的担当，你得让大家知道这个事情。如果一旦有重大事情，有机会来了，你要把握住，不能当缩头乌龟站在后面。你得勇于去承担责任，勇于去做你没有做过的事情，不要怕犯错误。

第四点，你得跟你的老板、你的人事部门对接人讲清楚你的发展方向和目标。你不去说，他们不会主动来找你谈。因为他们觉得这个工作岗位你做得很好，可以一直做下去。但是如果你主动沟通，他们就可以提前给你做准备，什么时候有职位空出来了，他们也会想着这个人，首先考虑他。

郑坪先生：我是第三年知道自己可以带团队的。之前中国市场相关项目其实是属于整个项目管理团队里面的，当时这块业务做得不温不火，但是业务量其实越来越大，后来他们就觉得需要单独设立一个单元把中国业务剥离出来，以提高工作效率。因为我这两年做得不错，所以公司决定让我来负责这个单元。

郑坪先生：最主要的一个体会就是做事情不能亲力亲为了。原来在做项目的时候，真的是想把什么东西都做好，而现在你必须要学会努力去做到，不去做很多东西。当很多同事做的东西你不满意的时候，很多管理者容易犯的错误就是一直去指指点点。如果一直这样，整个团队就成长不了，你也得给他们空间去发展。

这一点我花了很长时间去改变。刚开始至少好几个月我都一直在参与项目的具体工作，告诉他们应该怎么样做，其实我这样做会让项目经理在自己的项目团队中很难服众。

第二点是制定规则。团队里很多人原来是同事，而且很多德国人也很资深，有时候他就不是特别听你的，那我就跟他制定规则——可以按照你的方法去做，做好了可以，错了我们要做经验总结，要让他知道我是有原则的。你如果没有告诉员工你的原则和底线，员工可能将来跟你一起做事情或沟通的时候，就会不认同你的观点。

第三点就是交流。本来只是自己负责这些项目，现在项目是由你团队的成员在负责，你得定期花时间跟他们交流，了解他们的想法。每周都得花时间跟他们聊，不光是项目上面的事情，还有最近的感受、工作和家庭生活的平衡、个人的职业规划、培训之类的、甚至跟同事之间的矛盾、跟你之间的工作方式等等。

最后一点，与团队一起承担责任。一个团队的领导者就像夹心面包，一边是上级的压力，另一方面还要领导一个团队，处理团队内部的事情，压力很大。我尽量做到团队里面产生的事情，很多错误不论具体是谁的责任，都由我们团队一起承担，这样你的成员会更加地支持你。而如果你说“这跟我没有关系，是其他人犯的错误”，那这个老板就做不成了。

郑坪先生：很重要的一个原因是我想更加了解商务的运作。做项目你更多的是对内部的流程和时间点的控制，而做销售的话，你要了解如何把产品卖给客户、获得客户的信任、了解这个市场。这样其实看问题是上了一个层次，你会用战略和长远的眼光看待事物，为将来走得更高更远打下基础。

另外一个初衷也是考虑到如果将来回国，虽然现在在国内技术也很重要，但是如果希望回国后直接做到高层管理，公司也很看重你有没有商务经验。如果仅仅只是技术出身，你可能在国内也只能做技术，除非你的技术有前瞻性，是你特有的，那你可能也可以创业做到合伙人或老板。

另外，老板也相信我，毕竟我管理项目经理时工作做得还不错，而且其他部门同事也对我比较认可。其实我跟新老板说得很明确，从工作内容来说，我觉得这个新的职位我连 70% 都不胜任，但是我有信心把很多不同的东西在短时间内学习掌握。所以他也相信我能做好这个职位，不用从销售经理做起，可以直接做销售总监。

郑坪先生：我的老板是负责全球项目的总监，我想跳出来去做销售这一块，老板当然不愿意，他也希望我留在他的团队，但是他也知道这个人如果真想要离开，那是留不住的，所以他后来也推荐我去做这个职位。

同时，当时销售的副总裁，他平常也对我的工作表现有一定了解，包括个人的沟通能力，没有他的支持肯定也不行。

郑坪先生：我倒没有跟他直接说过，但是我有跟人事部门说过这个想法。

当时这个职位也有其他人选，包括公司外部人员。但副总裁肯定会找你聊天，会问你有兴趣做这个工作的初衷是什么？你觉得我们现在公司里面的问题在哪里？难点在哪里？发展方向在哪里？通过聊天他可以了解这个人的想法和对业务的看法。

所以也是因为前老板的支持和新老板的信任，再加上人事部门觉得这个小伙子到目前为止发展得还不错，应该可以朝这个方向发展，才有机会最终获得这个职位。

郑坪先生：这几个团队里没有中国人，主要都是德国人，也有会说德语的法国人。因为我们负责德国客户，所以必须会说德语。我们还有捷克人，因为捷克是我们一个重要的生产基地。此外，还有西班牙人、巴西人。整体来说是一个比较多元化的团队。

我们的工作语言是英语加德语，内部文件经常都做成英语，但跟客户交流则必须要用德语。

郑坪先生：我刚到这个岗位的时候，三个团队都已经在那里了，但是人员配备不齐，所以我还是重新搭建了团队。

开始的时候负责销售后勤的成员跟我说，感觉销售团队像一个正规团队，而后勤部门觉得自己是个二等团队，但是我觉得不合理，大家应该是一视同仁的。因为如果没有后勤团队的支持，销售团队有时即使可能业绩再好，你的销售账目和业务对接也会出错误，也会影响到整个工作成果。

我上任到现在做的最主要的改变是让三个团队之间的交流更多了。我花了很多时间在团建这一块，包括处理团队之间的矛盾或者问题，开整体的交流经验教训会，做批评与自我批评。德国人原来没有做这样的事情，其实也是我作为中国人自己引进的一个方式（笑）。

郑坪先生：共同点其实很简单——沟通交流能力，这一点一如既往很重要。

首要的不同点或者说难点是战略思维，从项目出来之后，你明显感觉到你考虑东西要更远、更深。所谓的更深，就是你得跟市场挂钩。不仅我现在做的东西要跟客户挂钩，还要考虑将来，要考虑的利益关系也更多。因为你除了要把产品卖掉之外，也得保护公司的利益。

具体来讲，就是说你不能以任何价格去拿所有的项目。从战略出发，有的项目我必须拿，有的项目我不能拿，有的项目是我拿了之后为可以拿其他项目做准备，所以你会考虑得更加长远，也更加周全。这一点是原来做项目经理或者项目经理团队主管所不具备的战略思维，这也是后期我学的更多的一个地方。

第二点，销售团队的管理和项目团队管理也不一样。销售团队相对来说人员比较活一点。因为我的团队里有很多人可能经常在外面跑，你得给他们更多的空间，这跟你管项目经理时又不太一样。

第三点，作为销售你跟客户之间的交流会更多，相对来说有的时候你矛盾也会更多，意味着你要处理矛盾的时间也会更多，需要你考虑更多东西。我当时有一个很深的感触，就是原来做项目的时候其实相对来说轻松一点，而做销售你经常会睡不着觉，因为你的脑子关不掉，老是在想我要如何来跟客户沟通、如何商讨、如何谈判，会不停地从各个角度思考问题。

虽然我也会定期跟团队交流一些重点信息，他们也会给我信息反馈，但是你会经常遇到客户来找你，给你一些信息，而你要马上做出反馈，这个是我原来做项目没有遇到过的。所以基于有限信息快速做决定的能力也是通过我做销售这段经历锻炼的。

郑坪先生：我觉得如果我继续留在佛吉亚的话，要么就继续做销售，要么就会换岗到运营，因为佛吉亚也很重视运营这一块。

但问题是我要在欧洲发展还是在国内发展？机会都有，但是我考虑到虽然我在这个公司待了八年半，不会说法语，想在这家法国公司往上走的话，你会有瓶颈，这也是这几年我忽视的一个地方。所以从这一点考虑，现在出现了这样一个新的职位选择，我很乐意接受。

郑坪先生：也有考虑过，佛吉亚中国的人事负责人也找我聊过，但是他们希望我在国内还是从类似销售职位做起。因为他们觉得你换个国家工作已经是个新的挑战，如果同时还换个职能领域，比如做运营，甚至做总经理，会担心可能挑战太大做不到。

所以说，他们虽然相信我的工作能力，但考虑更多的可能是存在的风险，包括还有法语的问题。而莱茵金属相比之下更信任我，所以我也最终决定离开佛吉亚。

另外，我也想换一个公司环境，学一点其他东西。不过佛吉亚其实很开明，出去了你也可以再回来，公司也有很多这样的例子，这就看今后的缘分了。当然下一步的重点是适应新公司，站好新岗位。

郑坪先生：两者兼有吧。最初的设想是在德国研究生毕业就回国工作的。后来我父亲也希望并鼓励我在德国再锻炼一段时间，再加上认识了我现在的妻子，所以在德国待的时间就比较长了。

刚开始做工程师的时候，其实我并没有想到将来要做到多高职位的职业经理人。在德国，如果一对夫妇是工程师或者普通白领，家里有个房子，两三个孩子，其实过得也挺好，没有太多生活压力。

但是从另外一方面考虑，如果自己将来总要回国发展，那就不能满足于停留在工程师的阶段，而要刻意考虑锻炼自己的管理能力。所以我从做项目经理的时候，我就开始认真考虑自己的职业发展，尤其在做项目管理部门主管的时候，我就想到未来要做总监，甚至总经理或者总裁，我会往这个方向努力。

郑坪先生：我可能会选择走另一条路。我不会去做工程师，而会去做咨询。

因为工程师是做产品，主要目标是把产品做好，所以对整体的业务运作的认知会相对比较窄一些。

但是如果做咨询，你站的制高点不一样，你会看得更广。比如除了要知道公司的产品你还得熟悉公司内部的运营情况，既要知道公司的优势在哪里，也要能洞察公司内部的漏洞，当然还要了解市场。所以你跟人交流的时候，从经营的角度来讲你肯定也会更有说服力。

郑坪先生：这个问题我们得这么看，如果你非得像埃隆·马斯克一样，对产品技术各方面都很了解，那你可能得花很多时间才可能实现。但别忘了，人家可能每天只睡四个小时。

公司里面很多高层，其实他在基层工作的时间都特别短，每两年就换岗了，只是了解了相关岗位的基本职能和流程。比如管培生，他们做的其实也不深，但是公司的目标就是让他们短时间内了解不同部门，为今后做管理做准备。

我觉得做咨询的好处是你不光是了解一个公司，你可以了解很多不同公司，这样你有了一个横向的比较，你就知道问题在哪里。

将来如果做到高层，其实你不需要对产品的细节有真正很深的了解，除非你要像马斯克一样。当然做出适合时代的好产品是企业努力的方向和目标，需要合适的团队共同实现，需要专业的工程师们。