对话德国 | 华人高管谈管理：如何领导德国人？

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2019 年 8 月 15 日，德国学术交流中心 (DAAD) 和德国高等教育和科学研究中心 (DZHW) 发布了名为《向全球开放的学术2019》“Wissenschaft weltoffen 2019”的报告。该报告显示，截至 2018 年共有 3.46 万名中国留学生在德学习，占外国留学生总数 13.6%。这表明中国稳居德国第一大留学生来源国。

Reference:http://www.wissenschaftweltoffen.de/publikation/wiwe_2019_verlinkt.pdf

此外，有 51%（约为 1.76 万）的在德留学生选择学习工程专业，在所有专业中排名第一。其次，有 18% 的人选择攻读法学、经济学及社会科学。而数学及自然科学以及人文学科的留学生比例分别是 11% 和 10%。

Referencehttp://www.wissenschaftweltoffen.de/publikation/wiwe_2019_verlinkt.pdf

该报告还对外国留学生来德国深造的原因进行了调研。其中，52% 的受访留学生将德国作为第一选择。平均 83% 的受访留学生因为预期能获得更好工作机会而选择德国，76% 的人看重德国高等教育的高品质， 74% 的人看重德国文凭受到国际认可，71% 的人看重德国高校的良好声誉。

Referencehttp://www.wissenschaftweltoffen.de/publikation/wiwe_2019_verlinkt.pdf

通过该报告，不难发现有越来越多的中国留学生选择在德国留学深造，且其中近一半以上的中国留学生选择在德国高校就读工科专业。这些留学生希望留学德国可以得到受国际认可的文凭，并且获得更好的就业机会。

那么这众多的留学生在后续的职业发展中，又会遇到什么样的难题呢？

为了更具有针对性地帮助大家答疑解惑，对话德国在筹备 2019 年年会的过程中，增加了向 270 多名参会观众进行热门问题征集的环节。其中有很多朋友对于如何从技术岗位转到管理岗位以及如何管理好一个德国团队表达了自己的困惑。为此我们特地筹备了视频专访环节，希望将嘉宾们的经历和经验分享给大家，为大家的职场发展助力。

对话德国

在德华人职场发展的一大难题就是如何从技术岗转管理岗。可否谈谈您的个人经验，也跟我们分享一下如何在德国带团队（尤其是带一个德国人为主的团队）？

李烨博士

BALCKE DUERR 公司

冷却塔业务部门经理

李怡女士，本科就读于清华大学建筑系，硕士毕业于达姆施塔特大学土木工程系，拥有从基层工程师到高级经理的工作经历。曾任职于 SPX 冷却技术公司并由项目工程师升至部门经理，目前就职于 BALCKE DÜRR 热能设备公司任部门经理，领导着一个几乎只有男性的 20 多人团队，负责工业冷却塔的销售、设计、施工到维修的全部周期。

嘉宾回答提要

主动承担新的责任，发展自己在专业能力外的横向能力。

我觉得这个转变需要契机。在公司需要转型的时候，可能会有一些比较新，比较困难的问题出现。这时候你勇敢地承担力所能及的，有把握的任务，这是很重要的。你要敢于走出自己原来固有的岗位。从我自己的角度来讲，也是因为在公司转型的过程中，勇敢地承担了一些比较关键性的项目。从而在这个过程当中，锻炼了自己在专业能力之外的横向能力。排在第一位的是交流能力，还有你和其他职能部门之间协调的能力，对于合同的把控，对于工期，对于预算种种各方面的能力得到一个比较大的扩展之后，你才能说下一步怎么去做管理。你把整个项目做好，协调了人与部门之间的关系之后，你才有走到管理岗位的基础。

洪中博士

德国中德科教园执行总裁

原赢创工业集团高级副总裁

洪中博士，出生于上海，籍贯苏州，1987 年来德国留学，现任德国海德堡市中德科教园执行总裁，中德总商会秘书长。洪中博士拥有上海大学工业电子自动化学士学位、上海交通大学系统工程硕士学位和德国吉森大学经济学博士学位。自 1995 年博士毕业，洪中博士先后在吉森大学、汉莎航空、爱迪斯公司 (IDS Scheer AG/Software AG) 和赢创工业集团 (Evonik Industries AG) 就职，曾任爱迪斯大中华区总裁、赢创集团全球高级副总裁/涂料和添加剂事业部亚太区总经理和 IT 总架构师。洪中博士长期活跃在德国华人社区，曾担任中国留德经济学会会长和德国同济校友会会长。洪博士还曾被聘为同济大学兼职教授和被评为中国管理咨询年度人物。

嘉宾回答提要

带领团队的关键在于：为团队树立目标，为团队保驾护航，对成员进行因材施“教”。

其实带团队，无论是带中国人团队、德国人团队还是混合团队，其原则是没有区别的。不要过分地强调中德文化的差异。那么怎么带领一个团队呢？其实也简单：第一要为团队树立一个目标，而且这个目标是被这个团队所接受的，大家都愿意为这个目标奋斗的。就像你们对话德国的团队一样；第二要为这个团队保驾护航，要让这个团队在前面工作的时候没有后顾之忧，这也是领导的责任；第三就是对团队的成员要根据他们各自的情况，进行针对性指导和帮助。因为每个团队的成员都有差异，所以作为团队的领头人，就要激发各个团队成员的长处，然后把他们拧和在一起，变成一个团队的力量。

谌开良先生

鹰普欧洲

（卢森堡、德国）

及 BFG 各厂董事总经理

谌开良先生，2007 年获得德国慕尼黑工大机械电子专业硕士学位，先后就职于奥地利通用电气，麦格纳和美国丹纳赫集团；2014 年底回到欧洲，在德国医药包装制造商 Gerresheimer AG 出任运营副总裁；2017 年底开始任鹰普集团欧洲（卢森堡）董事总经理，并兼任鹰普德国董事总经理，以及 BFG Hessen, BFG Niederrhein 以及 BFG 捷克董事总经理等职位。

嘉宾回答提要

管理的核心是理解你带的团队，并选择有效的激励手段。

当时加上之前的准备和机遇，我从带 7 个人的部门经理变成带 700 个人的三个厂的厂长。回想一下，我觉得从 14 年第一次做厂长到现在，也犯过很多错误。有些错误是因为我之前做部门经理是在国内，带的是华人团队。华人团队和德国人团队的带法是不一样的，包括德国人团队和法国人团队，甚至和波兰人团队的带法是很不一样的。我举个简单的例子，对中国人团队，加班是很正常的。当时刚上任觉得订单来了，不需要招人，稍微大家加一点班就可以搞定了。但事实是德国人不愿意加班，造成客户流失，订单做不出来等等。所以我也是（经历这样一个）边走边摸索的过程。总的来说，管理员的职责是人，核心是怎样带人，怎样理解你带的团队，怎样最合理针对不同的团队，用不同的方式来激励。千万不能照搬带中国团队的经验直接用，（否则）会摔得很惨。

洪骏先生

花旗集团公司银行

及投资银行部

公司客户管理总监

洪骏先生，2007 年于 Ostfalia Hochschule 取得国际金融专业硕士学位 (Diplom Bankkaufmann) 之后，在中国建设银行法兰克福分行市场贸易部门工作一年；2008 年加入德意志银行总行，负责德国大中型企业的信贷风险分析和管理；2011 年加入花旗集团德国总部，至今已在公司投资银行部任职 9 年，任集团客户管理高级总监一职，并连续三年获得花旗集团全球最佳集团客户管理总监奖项 (2017-2019)。

嘉宾回答提要

“有效”的团队合作，在于合理把握与成员之间的关系。

我觉得首先是自己的专业知识必须要过硬，特别是（华人）要在自己非母语的地区管理一个他们是母语的国家。如果你反过来想的话，他们肯定是不服气，凭什么一个中国人来管我。所以你自己硬件一定要很足。第二我觉得还是那句话，吃亏是福，自己宁愿一开始多做一点。但是一定要给所有的团队说清楚，这个东西我拿到手以后，我会怎么怎么做。此外，要有自己的 authentity（权威）。因为作为公司的管理层，你不可能和每个人成为哥们、好朋友。你必须得有自己的权威，但这并不是说每个人都害怕你，而是（你跟）每个人还是走的很近，但是他们必须要尊重你，要敬重你。这是一个相互的关系。这方面是非常非常重要的。除此之外，多给团队一些荣誉，把团队推到前面去。如果没有团队的话，自己是很渺小的。你做什么事，都需要团队的一些服务和支持。所以如果谈到荣誉的时候，不妨试着把年轻人和整个团队推到前面去，他们会对管理者更加敬重。

后记

在美国作者詹姆斯·库泽斯的畅销书《领导力》中提到，人们关于领导力的最大谬论之一就是：很多人认为有些人天生就具有“领导潜质”。那么如果你没有“领导潜质”的话，也就无法学习“领导力”。但是通过书中的实证，作者发现实际上“我们每个人天生就是领导者。我们都与生俱来就拥有领导潜质。我们所需要的就是把它们激发出来，并且应用到极致。”

正所谓“不想成为将军的兵不是好兵”。那么好的“将军”都具备哪些特质呢？结合四位受访嘉宾们的观点，笔者提炼出以下五项建议，它们分别是：

• 共启愿景

• 使众人行

• 因材施教

• 树立权威

• 激励人心

祝愿我们都能激发自己的领导潜质，成为一个好的“将军”。