如何发挥华人在中德合作中的“桥梁”作用？ | 对话德国2019年会精彩回顾（二）

在我看来，在跨国项目（并购）当中，最大的难点就是两个企业发展战略是否契合。两个公司如果战略期望不同，很难实现成功的合作。

举个例子，80 年代的时候，不少国内企业试图与外国企业合作以学习对方的先进技术，也就是先学会“走路”。但随着中国经济的发展，尤其在 2000 年以后，“走路”已经不是问题，“跑起来”成了下一步的发展目标。这时候双方战略的冲突就凸显了出来，外国的合作伙伴反而可能限制这家企业的发展。

第二个难点，就是合作双方对于对方的文化是否已经有了足够的理解。在跨国并购生意中，如果双方的管理层都不了解对方的文化，比如德方如果仅通过当地的报纸、电视，或道听途说的方式去了解中国的话，双方合作成功的可能性很小，甚至是浪费时间。

先说共性吧，不论德国还是中国，都需要变化型的技术人才。这里（的技术人才）分三个层次：

第一，能适应变化，虽然比较被动，但在一般企业里也能做得不错；第二个层次，能迎接变化，这就需要点主动性了，不怕变化，还能主动作出调整；第三个层次比较难，是能预见变化，当今社会瞬息万变，这对高层次人才来说是个很大的挑战。

中德两国企业最大的区别在于，德国企业比较规范化，工作评定系统都很明确。而很多中国企业有一个特点，就是会“无中生有”（全场笑）。有条件要上，没条件也要上。

凡从海外高薪聘请回国的，国内企业和学术界对你的期望是非常高的，希望你什么都懂，样样都会，这对“海归们”是很大的挑战。我们协会推荐给国内的几位专家，回去后成功的，都是能够做到“无中生有”的（全场大笑、鼓掌）。

针对雇员如何实现“财务自由”这个问题，我想先和大家分享一下如何选择企业平台：

第一，看这家企业是不是成长型企业；

第二，看它是不是分享型企业，只成长但不跟员工分享也不行；

第三，看它有没有一个有益于分享的机制，如 Konstant Nachhaltigkeit（稳定的可持续性发展）。

我们的企业已经进入数千万欧元营业额的门槛，遵循的就是以上这三条。一定要（优先）选这样的企业平台，它懂得怎么帮你实现“财务自由”。

那么实现“财务自由”的具体机制是什么？在我们企业，除了每年 5% 到 10% 的涨薪，对可以按照营业额直接衡量的岗位可以按照营业额支付奖金，无上限；对不能按营业额衡量的工作只要完成基本任务，就可以拿相当于一个月薪酬的奖励；雇员要是任务完成得不错，有创新或能开源节流的，还可拿数月的工资作为奖金。这属于激励的第二个层次；第三个层次，我们每年还拿出盈利面好的项目让雇员参股，参与分红。

（激励的）第四个层次，如果你所在的部门有盈利，你就能参与它的提成。如果这个部门的产品和服务能推向市场挣钱，我们会让这个项目独立成公司，让参股的员工跟着项目公司盈利分成；第五个层次是上市。好的想法不是一步到位的，我们的产品如果成熟到可以上市，只要一公开上市，就可以按贡献和责任获得股票股权，实现雇员和雇主角色的互换，这是我们希望达到的实现雇员实现财富自由的多个层次方式（全场鼓掌）。

所以结合以上的内容，我比较看重雇员这三点：能迎接挑战；不断提高自己；敢于承担责任。

刚刚冯总的分享已经非常全面，我十分赞同，不管是雇员或者雇主，在什么位置就要做好什么角色。

当然每个雇主或者管理者都希望招聘过来的人越优秀越好。现在我们集团是由各部门负责招聘，我猜想从部门负责人的角度，应该会更注重雇员的能力，希望雇员一入职能马上为部门创造效益。

而我个人从雇主的角度，相对来说要看得长远一点，我最看重的还是雇员的诚实可靠，希望雇员能长期留下来，与企业共同成长。所以我们公司大部分的员工都是在大学毕业就入职，他们就像是一张白纸，（企业）很容易给他们培养企业的整个价值观。

这里我完全同意黄总的意见，作为一个雇员，针对中国或德国雇主，要有不同的出发点和不同的做人做事的态度。不论在德国企业还是中资企业，一个好的雇员都应谨记要为雇主创造利益，这是根本。

首先，我们希望这位候选者有 OEM（在汽车行业意指主机厂）的背景，另外候选者的专业背景需要与我们公司相契合，而且我们希望候选者有很强的协调能力。

目前，我们公司研发的重点在国内，德国（分公司）主要起到接口与协调的作用。之后，我们计划将这个分公司扩展为研发中心。我希望候选者认同企业的文化与发展战略，要给企业带来增值，还要能识别企业在发展中的痛点和问题。

之前魏总提到，如果中徳企业的战略互相敌对，那么（成为桥梁）将是一个无解的题目。而我们现在则要讨论，在企业的战略能够协同的前提下，如果企业彼此有不同的想法、意见，中国员工该如何在人文层面起到桥梁作用。

我认为很多事情就是沟通问题。无论是德国人看我们中国人做的某些事情，还是我们中国人对德国人的很多习惯，都有许多无法理解的地方。这时候沟通就至关重要，大家把事情说开了，或者至少能够互相朝前走一步、互相靠近一步。而这一步最终能跨得多大，能不能把两边的距离完全缩短，则要具体事情具体分析了。

我再补充一下，对于我们大多数雇员来说，企业文化和企业战略固然重要，但它们其实和我们距离相对较远。更重要的还是我们和所在部门、团队以及领导的关系，对此，我很同意徐总的观点——沟通非常重要。我们在非母语的语言环境里工作是有一定难度的，很难掌控好对一些东西的表达方式和表达的度。

我认为我们可以和自己约定，每次开会、研讨时，即使我们不是最终的发言者，也一定要把自己的观点表达出来。此外我们要做好自己该做的事情，作为中国人，也可以发挥“吃亏是福”的精神，特别是在刚入职的阶段，要多做一点事情来感染其他同事和公司领导。

语言是沟通的工具，也是信息的载体。能够用非常精确的语言，表达自己的思想，你的沟通就会非常顺畅。否则，始终像隔了一层纱，你想要表达 100% 的内容，但对方只接收到 50%，这就不是我们说的非常顺畅的沟通。如果大家在德语学习上花一些时间，会发现不论是对你的职场还是生活，都会有很大帮助。

要让对方感受到你想交流的意愿。学德语最好的方法，是用德语表达你的真情实感。很多人学的第一句德语就是 “Ich liebe dich”（我爱你），这句话就特别容易被人接受，因为表达了真实情感。所以我鼓励大家，去学那些你平时能够用上的，表达你真实想法的德语，而不是机械重复课本上的内容，那样学不好德语。

即使是跨国公司，它的重要文件也多为德语，网上相关市场信息也是德语的，如果学金融专业的连 HGB（《商法典》）都读不懂，还需所有同事配合你用英语，这是不可能的。更不能参加德国人的会议或学术研究会。语言太重要。德语是我们进入德国社会的敲门砖。你不能依赖英语或别人的翻译稿来吸纳信息。

我有不同的观点。很多说英语的国际型人才，在德国也非常成功。在这样一个变革的时代，德国也在慢慢开放，HGB（《商法典》）看不懂，我们有律师。语言是工具，不是目的。德语不能作为饭碗，我们更多需要在自己的专业、情商以及交流水平上做提高。

BCCI 咨询公司创始人

原德国 ZF 集团独立董事

花旗集团

公司银行投资银行部

公司客户管理总监

创业很辛苦，但我不后悔，要后悔今天也不会坐在这和大家分享经历。上学的时候，我其实没那么强的目标性，第一想法和大部分人一样，就是毕业之后进一家企业稳稳当当地工作。而同期我成立了开元网，在我毕业时论坛也有了成型的用户基础，这给我创业提供了一定的动力，于是顺理成章便有了之后的创业，但目标也并不是上学时早早定下的。

现在，我们的企业中也经常有人询问做一件事的目标、要明确达成的效果，主持人也问到要如何选择业务方向，在现在这个瞬息万变的时代，这些都要随着发展、需要而变化。

我们从最早运营网络转向旅游业，也是在创业过程中慢慢摸索出了适合自己的业务，所以我觉得大家有目标是好事，但是目标不一定要定死。只要有信念坚持把事情做得更好，专心耕耘，总能收获成绩。

冯总说得这一点会给大家误导，我觉得不对（全场笑）。今天请到年会现场的创业者都是创业成功者，但本质上创业风险是很高的，我不会轻易建议大家去创业。当然如果你真有这个想法，各方面也有很好的基础，是可以去尝试的，同时也要对创业的高失败率有一定的心理准备。

首先，中德汽车行业的合作前景十分巨大，中国的市场体量和德国的技术优势确保了双方合作的潜力。

针对第二个问题，汽车从业者们要把握汽车行业发展的趋势，不要因为目前暂时性的行业危机而丧失信心。很多公司，尤其像我之前提到的汽车“新四化”相关的公司，如智能座舱、轻量化、电气化和新能源领域的公司正在招兵买马。

汽车从业者可以将职业发展尽快转向汽车行业的主流方向。我相信把握好汽车行业发展趋势，大家就会有很好的职业前景。

我们不要仅仅把汽车理解为交通工具，汽车现在已经变成了一个社会化的产品，这个定位很重要。德国的汽车工业远远没有走到尽头，不说五年，就是十年、二十年我认为德国仍然会保持领先。但在汽车的社会化功能方面，中国会赶上德国，因为我们有庞大的用户群体和互联网。在这方面我们中国有前途（鼓掌）。

德国有常年（长青）的汽车工业基础，而中国在自动驾驶方面，可以实现弯道超车。

我认为普适于每个行业的原则是，即便遭遇短暂的困难，也要相信前景的光明，要把困难和转变看作机会。刚刚几位专业人士也分析到，中国在新能源汽车、无人驾驶等方面具有自己的优势，在座的各位兼有德国技术和中国背景，在未来会有很多机会。