拥抱生活，引领变革，与德国 “百年老店”共突破 | 访博世中国人力资源执行副总裁李晓虹女士

对话德国：Rosa 您好，感谢您接受我们的访谈。在聊博世之前，可以跟我们分享一下您在前一家雇主——杜邦公司的工作经历吗？

Rosa Lee 女士：好的，杜邦也是一家好公司。在加入杜邦之前，我巨额投资自己（笑）入读了 Forbes 全球排名第一的 Northwestern 与香港科技大学的 Kellogg-HKUST MBA Program（注：Northwestern University，即美国西北大学，是美国一所著名的私立大学，其凯洛格商学院是美国公认的最好的商学院之一，HKUST 是香港科技大学）。

杜邦多年来一直招收 Kellogg 的学生，他们主动提出承担我全部的 MBA 学费。那时候读 MBA 是非常贵的，特别是在私立大学（可以在当年的上海买两套房子了），于是我就愉快地加入了杜邦（大笑）。

杜邦还成就了我人生中的第一次“斜杠青年”经历。在杜邦工作了四个月以后，由于自己 facilitate 的一个 Leadership 项目结识了汽车油漆事业部的 Business leaders，他们给我提供了一个 Strategic Planning Manager（战略规划经理）的职位。虽然当时因为入职时间太短，不符合 Job Posting Policy 的规定而没有去成，但“斜杠”的诱惑种子至此种下了。

一年之后，一直以员工发展为己任的杜邦领导们认为时机已到，于是给了我三个做业务的 Offer，我选择随了我的 mentor 所在的 BU，叫 DuPont Performance Polymers（杜邦高性能聚合物事业部），属于杜邦技术性最强、最传统的一个业务部门之一，给汽车、电子等工业领域提供树脂这一类高性能聚合物产品。

对话德国：您从人力资源领域转为做 business，当时感觉怎么样？

Rosa Lee 女士：多年 HR 工作后立即转岗做 AP Market Development Manager（市场开发经理），感觉既充满好奇又非常挑战。

当时汽车和电子行业在整个亚太区发展很迅速，最早开始的是日本，所以我们亚太区的负责人是位日本总裁，整个 BU 的中高层也大部分是日本或台湾同事。很多日本同事一辈子做到退休就到个经理级别，而我换岗的时候已经是总监级别了，他们认为这个年轻的、中国大陆的女总监，“She knows nothing about our business”， 但一来职位就这么高，所以并不是很服气及配合。

我第一个 Marketing 工作的重点是 Price Value Capture，是在亚太区包括对中国、日本、韩国这些大市场的产品及客户盈亏情况进行分析，制定价格战略，必要时还得采取一些“关停并转”的动作。作为一名空降新兵，没有强有力的本土销售总监的配合，我的工作开展得很艰难，经历了人生中第一次惨痛的低谷......

于是我跟老板说，我想要真刀实枪地去做一把销售，因为没有最底层的销售经验，我很难让销售团队服气，尽管我都已经跟他们喝这么多酒了（笑），我的酒量就是那时锻炼出来的（大笑）。所以后面两年我就聚焦在 Channel Management/Distributor Management 上面（经销渠道和经销商管理）。

做业务的这四年，既是我职业的 highlight（高峰）又是 lowlight（低谷），我失去了短期的快速晋升及不断加薪，不过也练就成了一名懂业务的“HR 斜杠”！

对话德国: 跟我们分享一下您加入博世之后的经历吧。

Rosa Lee 女士：2010 年 12 月，我加入博世任职大中华区 HR ，两年多后，我们的集团董事成员来到中国，问我要不要去斯图加特集团总部做博世全球人力资源管理，因为我的前任彼时即将退休。

我当时脱口而出说不去，因为在博世中国还有太多事情没做完，那时博世中国已有近 4 万名员工，近四百亿人民币的营业额，还有很多 HR 的建设要做，而且那时我已经和团队开启了很多新的 HR 项目，准备大干一场。我知道有很多人对这个职位感兴趣，所以就给董事们推荐了另外两个人。

但几个月以后他们又来找我了。当时我中国的老板跟我说，在博世，你不应该对机会第二次说不，更触动我的是，我居然会是在总部向集团董事直接汇报的唯一一名非德籍经理，Build Glocal Leader in Global company 一直是我坚定的追求之一，就为这，我毅然决然地上路了。

对话德国：博世总部对您这位新来的外国人高管是什么反应呢？

Rosa Lee 女士：我接手的位置，直接向全球董事汇报，而且应该也是迄今为止唯一的一名外国人，所以我的任命就职让很多人感到惊讶，包括很多德国人。

其实博世很早就开始业务全球化，但是管理层国际化的步子与市场比不够超前，这应该是我们全球 Diversity 的重点之一。记得任命公告发出来之后，我收到了很多邮件，其中一位集团董事，在公告发出的头三十分钟里，就给我回复了一封祝贺邮件：Rosa 祝贺你！对你来讲这是一小步，但对博世集团来讲这是一大步！

这句类似于阿姆斯特朗登月时所说的话，我当时看了还不太明白，真正理解这句话是在双脚踏入斯图加特希勒山（注：Gerlingen-Schillerhöhe，博世全球总部所在地）博世总部之后。

初入席勒山，大家觉得我就是一个 outlier（注：局外人，与众不同的人），所以特别关注我，一个月内每个人都知道我开什么车，走路有多快（笑），都在谈论我太过鲜艳的服饰（那时的总部是一片严谨的的黑蓝灰海洋）。大家对我的好奇一开始让我很惊讶，但很快我就意识到：我确实是不一样，这也是为什么我要来这里，我就是要给这里带来一些不一样的变化！

对话德国: 这对博世来说确实是一大步，但相信来到德国对您来说也是一个很大的决定，当时做这个决定容易吗？

Rosa Lee 女士：其实这不是一个很容易的决定。

上海是我的城市，在上海生活非常地舒适。我的父母在上海，他们的年纪很大了；我的先生在香港，也是全世界到处飞；我家儿子在纽约上大学，女儿跟着我来到德国，在国际学校念小学。所以从个人生活层面来看，接受德国的这个职位，意味着我的家庭散落在全世界四个不同的国家和地区，与家人相处及沟通的时间很少，可以想象当时对我而言这不是个容易的决定。

一个挺有意思的经历：在博世有一个员工协会叫“Chinese@Bosch”，也属于我负责的 Diversity 话题中的 Community focus。在之前他们组织的交流会上，有人给我提了个尖锐的问题：Rosa，任命这么个高级别的中国人，会是董事会的什么阴谋论吗？为什么让你过来做这个位置，是不是想降低成本啊什么的？（大笑）

我当时很惊讶这位同事的想象力，大笑着解释现实情况其实是中国从总监这个级别开始就比德国贵了。一二十年前开始，中国每年平均加薪 10%，而德国每年加薪 2-3% 左右，这样长期下来现在的中国已经不是一个低成本国家了，这个“阴谋论”不成立。

倒是我个人有个“阴谋”：看到博世这么多的业务来源于海外市场，但是我们的管理者却主要集中来自于德国本土，所以我坚定地认为我们外国人应该更多地出现在全球管理者队伍中。

我当时也可以轻易地对这个机会说不，可以舒服地待在中国，但为了加快博世 Glocal Leader 的进程，我始终认为选择这个集团总部的位置是一个正确的抉择！

对话德国：您刚过来时，博世总部给您的感觉是什么样的？

Rosa Lee 女士：博世一百多年的经典传承奠定了很多的优势和强项，但有些同事也因而习惯了依赖过去的成功经验。

很多德国同事不是很喜欢改变，positive 的理解是深度，专注及最高质量是他们血液中流淌的 DNA，而和拥抱变化、擅于速度激情加灵活的中国及亚洲同事相比，冲突、矛盾及融合就需要更多的跨文化 sense 及 over-communication！

当然，也是由于欧洲人长期践行 work-life balance 的理念,  他们通常期望更多的是将手头的事高效完成、准时下班，然后在阳光下的森林里跑步，在自家不时有松鼠跳过的花园里 BBQ。（笑）

常有中国或亚洲同事问我在德国（所谓“德村”）工作会不会有很多富余时间，甚至感到无聊？我讶异的自省是我都没有时间去享受美好的无聊，有太多的事情要做，太多的改变要实施，而且很多的变革我的德国团队可能都没有意识到，甚至不一定认同和支持这些变革。而且，在欧洲生活的好处是，有无数欧洲几千年历史文化和文明值得去探索，有文艺复兴的美值得一处处品味。所以，还真没时间无聊。（笑）

另外，只有在集团大本营（在斯图开车每 5 分钟就是一片有着博世 Logo 的厂房及公司），你才能深深体会到每一寸肌肤里的博世文化，包括除了传统印象中德国公司严谨保守那一面之外，更多的是博世作为一家执意不上市的企业，没有了金融市场的压力而能恣意对未来世界趋势的战略投入和前瞻研发，以及在很多方面对员工的慷慨和关怀。

有一天我跟一家德国老牌公司的 CEO 一起吃饭，他不可思议地问我为什么博世花很多钱在办公室内创造开放舒适、带有“谷歌风格”的办公环境，还提供免费咖啡及新鲜果篮。成本无疑是增加了，可是这种 IWC (Inspiring Working Condition) 是博世人文关怀的一部分，而且促进了公司正在倡导的 radical collaboration！这是博世的企业文化，不能用成本来解释。

所以，刚到席勒山的日子，在博世总部就是在变与不变，彩色与蓝灰，duzen und siezen（德语中“你”及“您”的表达式）, 前瞻和现实，东方和西方的碰撞中开始并持续着。

对话德国：您刚才提到 HR 部门也要不断思考如何给公司带来更多的价值，具体可以有哪些做法呢？

Rosa Lee 女士：一个基本的原则是 User-centric and business focus，以用户为导向。

我们有些 HR 的同事习惯长期坐在总部的大 Corner Office 里，在制定政策的时候，他们很少会想到去跟 business leader，员工或者用户聊一聊，也不了解德国以外全球各区域的实际情况，埋头制定一套极其复杂的流程，然后就发布给全世界了。

刚来这里的前三个月，我到各个业务部门走了一圈，业务部门的同事都说，太棒了，一个席勒山总部的人想来找我们了解客户的需求。但我真心认为是我得感谢他们，给我时间去了解他们的业务，了解组织的需求。凡是不基于业务及用户需求的 HR 政策或流程都是没有价值的。

另外就是要有 market intelligence（市场敏锐度），并且带动创新！我在德国的团队分布在多个办公室，每次去这些办公室看都不会满员，因为他们经常会去外面参加各种交流研讨。尽管我很鼓励他们去和市场交流，可是他们交流完回来，很少找我再讨论所了解到的市场趋势，以及我们该怎样应对等等。他们收集了信息，但却没有真正把这些信息用到工作中。

第三就是要有 Global view（全球视角）。总部是全球总部，不能用德国工会的限制作为制定全球政策的尺度，region 的发展往往超越德国，需要总部的大力支持。

对话德国：回首您在博世总部这三年多的工作，您觉得自己给德国总部带去了哪些变化？

Rosa Lee 女士：首先一点是文化上的变化。

博世总部有很多同事尽管在公司待了十多年，但其中 40-50% 的人可能都没有过在其他国家做过管理或拥有在国外工作的经历，在文化上并不多元，他们更多的是用德国的文化、甚至是 schwäbisch（注：指博世总部所在的施瓦本地区）的文化来“统治”全世界（博世）的文化。

我的到来可能给他们带来了一个意识上的转变—— global 并不是 Germany，更不是 Schwaben，而是他们要去了解全球客户的不同需求，才能真正做出全球化的产品和服务。

可能他们也真正意识到 Diversity 并不是单纯地指性别上不一样，而是概念、用户、市场需求、解决方案等等各个方面的不一样。

第二个变化可能是在做事情的速度上。德国人做事情做得非常细致深入，甚至能做到 150% 的质量，这一点很好，但往往牺牲了速度。我经常跟他们分享 80/20 原则，先把 80% 做出来，之后在摸索尝试的过程中不断完善，而不是一开始就要有一个完美的计划。

但其实一开始这一点可以说是我们之间的“冲突”，让德国人只做到 80% 确实很难，但是慢慢他们也看到速度带来的好处，用户接受了这种 80% 的“半成品”，之后再进一步改进，这样就保证了速度。

第三个是我看问题不一样的视角。他们在德国总部待久了，经常就会从流程的角度去思考问题，即使有的流程不适应市场、用户或者员工的变化，他们也很少主动去做改变，这也让我觉得很诧异。所以如果市场和外部环境变化了，到底是“One size fits all”还是“One size hits all”，这种思维上的转变应该也是我带来的变化之一吧。

所以总的来说就是多元化的视角、不同的文化和做事方法以及对于速度和完美之间的平衡。可能这些刚开始都是我们之间的一些“冲突”，但慢慢地磨合变成了理解，最后是融合。

这三年半，对于我们的总部、我的同事和我本人来说，从一种“culture shock”变成了“culture shake”，并在这个过程中磨合、理解和融合。

对话德国：那如果给您这三年半的经历打个分，您给自己打几分？

Rosa Lee 女士：我给自己打 79 分吧。（笑）

对话德国：为什么？咱们理解的满分都是 100 分吧？

Rosa Lee 女士：是 100 分，但我觉得 80 分都已经完美了。我对自己很满意的部分是我们的业务部门和团队都看到变化了，我想留下的改变也都得到了认可甚至延续，包括我做的几个完全不一样的“初创”项目，都会被继续做下去，这点我很满意。

但我感觉比较遗憾的是没能够打造一个很理想的团队，没能够让我的团队成员流动起来，让一些新鲜的血液进入团队，来进一步改变团队的氛围。对于我的下面两级，在有一些部门的团队人员流动之后也有了完全不一样的氛围，但我的直接下级这一层很遗憾没有能流动起来，这在工作中也会带来一些阻力，因为他们在公司待了一二十年，很多想法很难扭转，就会影响一些新想法的实施。

另一个遗憾是我的德语，因为有太多的事情要做，导致没能把德语捡起来，这也是为什么我给自己打 79 分的很大原因。

对话德国：这是您对自己要求太高了。您带来的这么多积极变化其实也印证了 3 年半前刚来德国，那位董事对您说的“这对博世来说是一大步”这句话。那对您来说呢，这三年半给您自己带来了哪些变化？

Rosa Lee 女士：其实在我来之前，我以为所有跟 HR 相关的东西我都做过了，可能没有太多可以学习的新东西。但现在我发现还是非常感谢这三年半的经历，因为 global 的东西还是跟 regional 的东西不一样。即使内容是一样的，你还要去克服文化上的差异，激励有不同文化背景和思维方式的团队，这一点并不容易。

相比之下，在中国或亚洲会比较容易，你吹一声口哨大家就一起上了，但在这里，哪怕你说了十次，可能还是会有几块“岩石”一动不动（笑）。

所以，如何激励来自不同文化的团队一起朝同一个目标努力，是我这三年多最大的收获。

第二点，其实我发现工作内容本身也有很多不一样的地方。在中国，虽然有很多商业创新，但在 people analytics、agile HR solution 方面还没有起来。而在欧洲，比如在柏林、阿姆斯特丹、哥本哈根、伦敦这些地方，他们有很多创新性的 HR 解决方案和实际案例，这些方面我也学到了很多。

对话德国：这些是工作上的变化，如果谈到对您个人思维方式或想法上带来的变化呢？

Rosa Lee 女士：那应该是德国人做事认真的态度吧，非常地靠谱，一旦他们认同你的想法并答应去做，那你基本上不用去跟进，他们做出来的东西质量都很高，我也常常被欧洲同事做出来的方案惊艳到。

这一点可能是在中国或亚太的同事可以向欧洲人学习的。在中国或者亚太，你可能很容易达成共识，但之后他们在上面花的时间精力以及做的深度可能没有欧洲同事这么深。

从这一点上看，我认为东西方文化都有各自的精华，我们要能做到取长补短。

对话德国：您最近已经回到博世中国承担新的职责了，这三年半的收获有哪些是您回去之后在新岗位上希望实施的？

Rosa Lee 女士：首先，做任何一件事，思考任何一个解决方案，哪怕只是针对一个国家或地区，都要想到是否可以把它发展为一个全球性的解决方案，或者至少能适用于 70% 以上的国家或地区，这样它带来的价值和影响力才会更大。

另一方面是创新。可能现在博世中国会觉得在 HR 方面需要的东西已经都有了，处于比较舒适的状态，但其实像在北欧国家，他们一直不停地在创新，会在 HR 领域用很多大数据、人工智能技术，这些方面博世（中国）都没有真正开始做。这是今后中国以及亚太都需要注重的方面，要不断创新。

第三点是如何克服不同文化上的冲突。我有不少中国同事包括一些高管，经常跟我吐槽说，他们的意见常常不被总部采纳，而欧洲或德国的同事也吐槽他们的方案在中国没有被执行，没被中国同事认可。所以很重要的一点是如何让双方加深理解，看到并接受文化上的不同，转变思维方式，这样才能使合作更顺利。

一个行之有效的办法是到对方的国家去工作一段时间。德国同事应该多到其他国家，而中国同事也应该多来德国，而且来了德国之后一定要突破自己的中国人圈子，要多跟德国人交流。

可能三四年的外派会耗费太多精力和成本，但即使是三个月左右的外派经历也会很有帮助，总之要流动起来。加深理解最关键的就是，沟通，沟通，再沟通。

其实我这次回中国工作，有五个级别很高的德国同事申请跟我一起回来，我既惊讶又开心。我很高兴看到这些德国人愿意到德国以外的国家工作，这对他们了解其他国家很有帮助。我知道的很多德国人去了亚洲之后，他们甚至热爱上了亚洲，很多都延长了他们的外派合同。

这些交流对于克服文化差异、进而交付全球化的产品和服务都是很有帮助的。

对话德国：您在博世中国的新职责是什么，会面临哪些新的挑战？

Rosa Lee 女士：加入博世中国的董事会，跟博世中国的总裁、商务执行副总裁、销售执行副总裁一起作为博世中国的管理层。

我会作为人力资源执行副总裁，全面负责博世中国和东南亚地区十个国家的人力资源工作，以及整个亚太的人力资源发展、创新项目等等。这也是博世第一次把 HR 负责人作为一个国家的董事会成员（以前 HR 负责人都是向商务执行副总裁汇报的），这次独立出来也说明了博世集团对亚太和中国人力资源发展的重视。

现在的中国处于“新常态”阶段，很多人都说 2018 年是过去十年里最差的一年，但也是今后十年里最好的一年，这个说法让我觉得挺沉重的。所以说今后如何改善整个亚太区各国单打独斗的场面，在人、组织和商业模式方面实现更大的协同效应，作为一个整体挑起博世集团全球业务增长的重担，会是一个比较大的挑战。

另外一个挑战是如何在亚太现有的商业模式之外发现新的商业模式，包括更好地推进我们的 Connectivity Solutions（博世互联化智能出行解决方案）和 start-ups。博世的 start-ups 目前在欧洲较多，而在中国和亚太还很少。如何对这些方面进行改善也会是我之后的工作重点之一。

第三个是如何实现亚太不同国家之间人才的流动。我们之前都是把人才派到德国，但其实亚太各个国家之间的人才流动也是有必要的，这也会是一个很有意思的工作内容。

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