谈中德企业数字化转型 | 访SAP资深商业咨询师李烨博士 | 制造专栏

对话德国: 李烨博士您好，您觉得 SAP 在依靠信息技术进行创新的领域，例如商务智能、物联网等，有哪些优势？

李烨博士：从技术与商务智能、物联网平台与商务流程进行结合的角度，我认为 SAP 是有得天独厚的优势的。根据 Gartner 每年推出的商务智能和物联网平台对比，SAP 的商务智能和物联网平台从技术角度在业界属于领导者之一。

在商务智能方面，福布斯全球排名前 2000 的公司里有 92% 使用 SAP 系统管理企业商务流程，这意味着这些客户的商务流程数据已经存在于 SAP 系统中。使用 SAP 自身的商务智能软件，客户可以在数据产生的源头即对数据进行实时地整合和分析，这确保了客户可以以最快的速度从数据中提取出关键信息，并做出最快的商业判断。

最近 SAP 推出的基于机器学习和 S/4 系统的嵌入式智能功能，更是将人工智能直接整合在商务流程中，使用户不用采取额外的操作就享受到人工智能带来的便利。

例如，采购部门在生成一个订货单时，就可以实时地看到根据历史数据计算出的该订单所订货物的预计到货时间。会计部门可以从不规则的，甚至是有部分缺失的文本信息里自动地提取出应付账款的信息，而不必再进行手动输入或向账款发送方索要更加详细的信息。

这些功能可以帮助企业大大地提高商务流程的自动化程度，提高工作效率，并削减运营成本。而在使用其他商务智能软件时，客户往往需要把数据从数据源导出到分析平台上进行分析，再把分析结果在额外的界面上呈现给决策人。这往往会造成实施成本的上升和使用效率的低下。

在物联网方面，SAP 可以真正做到从物理层面（例如工厂里运行的机器、运输中的货车）到商务信息系统（例如生产效率监控、运输进度监控）层面进行无缝地整合，利用 SAP 的商务智能系统对收集到的物联网数据进行实时的分析，并将分析的结果直接反映到企业流程中去。由于很多客户都已经使用 SAP 系统管理企业流程，因此使用 SAP 的物联网可以大大降低客户的实施费用和运营成本。

比如，如果客户已经使用 SAP 的 ERP/PP 模块进行生产排产并利用 ERP/PM 进行设备管理，那么在利用 SAP 的 Plant connectivity 进行生产机器的联通后，不但可以实现实时的机器生产效率的监控，还可以做到在机器失效时，自动地预测失效时间，推荐修复工序，并自动进行新一轮的排产优化。

综上，从我个人的咨询经历来看，如果客户已经使用 SAP 进行商务流程的管理，那么使用 SAP 的商务智能软件和物联网可以在缩减实施成本的同时最大化实施成果。

对话德国: 您认为在数字化转型的过程中，中国和德国企业所采取的模式是否有区别? 

李烨博士：从我个人感受而言，数字化转型在德国和中国都是个非常热门的话题。近几年我们也收到越来越多的客户咨询需求。因为我的主要项目还是在德国，对中国的发展现状了解并不深入，只能谈一些我的肤浅看法。

就转型模式而言，我认为德国的转型偏重于自下而上，而中国偏重于自上而下的模式。德国制造业主要是希望进行数字化升级，在他们已有的软硬件基础上，利用人工智能、物联网、区块链等新技术进一步提高企业运营效率，降低运营成本或开发新的商业模型。

在和德国企业谈企业转型时，我们的对接对象往往是业务部门负责人，甚至是某流程的直接负责人。他们会相对清晰地向我们阐述目前流程的痛点，和所希望达到的目标。在项目实施过程中，这些直接负责人会全程跟进，密切关注我们的成果，因为我们的成果会对他们的未来工作产生直接的影响。

我们也有相当多的机会是跟企业的 COO 或 CIO 直接谈企业转型，但最后具体到案例，仍是由业务部门自下而上地提出需求和想法，最后由 C（注：CIO、CTO、CDO 等） 层级进行筛选和优先级排序，汇总成企业的转型需求。

在我跟国内企业有限的接触内，都是先跟 C 层级有接触，了解到企业转型的需求，但却在寻找具体案例时往往颇费周折。业务部门往往不能够清晰地指出当前运营的痛点，或自己转型的需求。这往往让我们在数据收集和项目实施过程中需要付出更多努力。

对话德国：您觉的造成这种模式不同的原因是什么？

李烨博士：我认为原因可能是德国企业已有的比较成熟的流程管理模式和标准化程度较高的流程。

在进行转型之前，德国企业已经可以对大部分流程进行效率和成本监控。因此业务部门的负责人和高层领导都可以清晰地看到企业运营中存在的问题，并提出相对明确的需求。

相比而言，国内的企业可能在责任分派、流程标准化和数字化上还没有做到那么成熟。企业高层可以在宏观上感知哪个部门或哪个流程存在着相对大的改进需求，但该部门或该流程的负责人可能没有足够的数据和信息来形成自己的判断。

由于具体需求的缺失，又导致国内的企业往往希望借鉴 “best practice”，对标国外的龙头企业来进行企业转型。但是企业转型没有放之四海而皆准的模式。每个企业都有自己的发展轨迹、转型的基础和想达到的目标。不进行实际情况的分析，一味采取“舶来主义”，怕是难以达到预期的效果。

在这里我希望可以建议国内的企业关注自己发展时，可以更加有耐心地聆听、分析业务部门的需求，找到适合自己的转型之路。

对话德国：您可以通过例子具体解释一下企业所处的发展阶段对数字化转型的影响和应该采取的对策吗？

李烨博士：不同企业处在不同的发展阶段，从而具有不同的转型基础：部分德国企业会由于历史原因和已有软硬件基础导致数字化转型受阻，而国内企业呈现两极分化现象。

比如生产型企业进行生产流程的数字化升级，我所接触的德国企业往往生产自动化程度比较高，但会存在某些生产设备陈旧或定制化程度过高，难以进一步实现数字化升级的问题。

而国内则是两极分化 :有些企业自动化程度很低，需要先进生产自动化的升级才能创造数字化转型的基础；而另一些企业却有着全新的自动化生产设备作为很好的转型基础，从而可以较为容易地实现数字化升级，例如实现智能工厂。

这种现象不单存在于生产流程，也在其它流程中有所体现。比如德国某车企想利用机器学习对报修数据进行分析，找出潜在的质量问题。但因为这个方案会改动该企业已经采用了十几年的报修流程，甚至会由于自动化的提高而削减一些工位，所以最终方案实施迟迟没有被批准。

而国内的企业依然是呈现出两极分化的现象: 有一些尚未使用软件收集报修数据，导致应用机器学习面临困难; 而另一些企业所售产品已全部联网，可以进行实时监测和预测性维护，所以报修对该企业而言已是一个过时的话题。

我认为在部分德国企业受已有资源束缚而踯躅不前时，国内先进企业大可借助先进的硬件基础走出自己的转型道路，打造出国际领先的数字化企业。

此外，对于很多大型德国企业，很多时候其实他们会很有意愿也有资源对新的技术、新的商业模型或商业流程进行实验性尝试，以便实现差异化竞争优势，达到行业领先的目的。在与这些企业合作的过程中，SAP 甚至会推出联合创新的方式，与客户共同打造新型的产品和商业模型，这一点也值得国内企业借鉴。

对话德国：企业在进行数字化转型的过程中一般最担心的是什么?

李烨博士：每个企业都有自己的顾虑。比如有些企业会担心数字化转型带来现有职能部门业务、流程和职位的变更过于巨大，造成企业内部管理出现混乱。有些企业担心现有人员的技术水平无法跟上变更的速度，对人员在技术更新上的投入表示疑虑。有些企业担心现在投巨资实施的数字化转型最终达不到预期的效果，不能给企业带来足够的商业利益。

对话德国：您在实施过程中如何帮客户消除顾虑?

李烨博士：这里就体现了商业咨询师的价值。

我们不但要帮助客户制定详尽的数字化转型的技术方案，也要做出相应的企业商业模型和企业流程的变更方案、人员培训方案和价值管理方案。我们会为企业量身打造符合企业文化和企业战略的转型方案，并时时检测转型的效果，保证最终的转型方案可以为企业内部人员所接受，以长期采用，最终实现转型的商业目标。

对话德国：许多中小型企业难以像大型企业一样做大规模的中长期投入，面对这样的客户， SAP 采取了怎样的策略？提供了哪些服务？

李烨博士：其实 SAP 超过一半的客户都是中小型企业。

SAP 的软件，尤其是云端软件，大部分是按照使用资源（例如用户数、所联网设备数）计费的，对中小型企业来说一样适用。SAP Business One 更是为中小型企业量身打造的 ERP 系统，可以满足中小型企业的业务需求。

我的客户中也包括中小型企业。他们的转型需求会比大型企业更加具体，更加希望在短期内看到成效，并更为关注投资回报率。针对这些企业，我们会为客户制定符合客户实际情况的低风险、高成熟度的转型方案，使企业在短期内就能看到成效。

对话德国：德国 SAP 是否可以给国内企业提供参观交流的机会？

李烨博士：SAP 很重视中国市场，也已经接待了大量的国内企业、代表团参观交流。已有 SAP 客户联系自己的客户经理即可。非 SAP 客户可以联系我们中国办公室的负责人。

参观者可以在 SAP 总部参观由 SAP 系统支持的工业 4.0 智能生产线和大数据展示厅。有购买意向的潜在客户还可以提出具体的兴趣点，我们会组织专家团进行量身打造的方案展示。欢迎大家来交流。

对话德国：非常感谢您接受我们的访谈！

李烨博士：也谢谢你们的邀请！

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