“留德华”的高管之路是否需要借助跳槽和创业？ | 对话德国2018年会精彩回顾（四）

承接我们刚才精彩的话题——Glocal Leader，下面这个问题是给 Rosa 的：有那么多优秀的华人在德国的知名企业中奋斗，但目前为止崭露头角、成为实际管理者的“留德华”寥寥无几。请问这是为什么？“留德华”在公司里有出头之日么？怎么做才能在德国的职业道路上走得更远？

好，谢谢。简而言之，绝对有，而且会越来越多。有很多同事问，为什么“出头之日”现在还没怎么看到？有两方面的原因。

一方面是 awareness（意识与认知），要慢慢来，这需要一个过程，先做我们能够有影响与把控的事。精神上我们需要有影响，要发出自己的声音，一定要“说”。另外，要对自己有清晰的认知。

做了很多年的 HR，不能说“阅人无数”，还是面试过不少人的。中国甚至亚洲的 Leader 有很多的优点。首先，我们的 result-driven（结果驱动）很棒。其次，我们的 customer orientation（以客户为导向）很棒，对客户的敏感度强。从用户体验角度创意一个商业模型，这可能是德国人想不到的，他们更多会从产品来引领客户。第三我们对市场的变化感应得很快，德方这一点会呆板一些。 

那么我们缺什么？我很高兴孟教授也谈到学术界的类似问题，social competence（社交能力）这个方面有几点需要注意。

第一点是 strategic thinking （战略性思维）。当你在工作小组中，除了自己做的部分，需要看到工作组对整个项目所起的作用；当你在部门里任职，需要看到所在部门对整个事业部的贡献；当你在事业部，需要了解公司赚钱的模式是什么。我们很多的中国同事，在执行上表现很好，而战略上不够。

第二点非常重要，叫 storytelling（讲故事）。我曾经看到，我们的同胞在管理层面前很害羞，给管理层印象不深。开电话会议的时候，亚洲人是沉默的，而美国人，印度人，积极地发言提问评论，起码发个声音混个脸熟，到德国总部，开门就说“你能做我的 mentor（导师）么”。我觉得这方面亚洲人的 networking（人际交往）能力不够。我们没有很好的讲故事的能力，不能把你对市场和客户的洞察转化成为 business case（商业案例），转换成西方人懂的逻辑并且传达给他们。

我非常同意 Rosa 刚才的分析。针对我们今天的受众“留德华”，较之“留美华”，对于“出头之日”还有一件事需要注意。如今在国内创业成功的，基本没有从德国回去的同学，而留学美国的同学则机会很多。这反映出一个问题，在新的时代背景下，文化风格和经济体制的改变使得人才所需具备的素质有所变化。

向德国人学习的同时要“去其糟粕”。首先，德国人很实在，要“做一”，才“说一”，而美国人是“做一说十”。在这方面“留德华”很吃亏，总是闷头傻干。

其次，在德国待久了后，习惯了媒体言论的批判性，报刊、杂志、电视报道出来的都是各种问题和风险，总在抱怨一些不好的地方。久而久之我们身上多多少少带有负能量，有些患得患失，或者叫 risikobewusst（忧患意识），有时甚至过于忧患了。而中国人则更多考虑正面影响，冒险精神很强，先干了再说，干不成，推倒重来又如何。所谓“光脚的不怕穿鞋的”。

所以“留德华”在民营企业、大企业做事，要注意如何将你的正能量和想法更好地传递出去，自然而然地演化成自己的气场，把气场练出来之后，机会自然就来了。所以说，“出头之日”绝对有，但需要做到“知己知彼，百战不殆”。

周总怎么看？您在“A公司”（指奥迪）和“B公司”（指宝马）都工作过，一定考虑过如何在 A、B 公司做到“C-Level”。

因为时差，现在听大家发言，脑子还是有点糊，听着觉得这个问题好像是在说我这个“失败”的人。其实为什么出来创业，一个很重要的原因是职业道路上碰到了天花板。

我们“留德华”遇到的一个很大的问题就是，你的雇主更偏向把你向技术道路上推。当这种情况发生时，你一定要意志坚定。中国人普遍“太好说话”，不太愿意直接和上级说“no”，会尝试用其它办法迂回。但其实德国人很直接，答应了就是答应了，没有余地。所以大家应该做到如黄总所说，坚定自己的气场，即便是面对上级，双方也是平等的，要培养自己各个方面的气场，非常重要。在对话中的掌控能力越强，德国人越觉得你适合这个位置。

本身作为第一代“留德华”，语言方面要弱一些，这是天生的劣势。我们所能做的，就是需要体现出跟别人不一样的地方。当然自身素质很重要。在同等情况下德国人会被优先选择，这是可以理解的，只有你仔细研究对手，做得比德国同事更出色，才会有机会再升一级。

谢谢，周总在回答这个问题时谦虚了两次。第一，他没有比我年长很多，却引领管理着一家300人的初创企业，做到年营业额一亿人民币，这如果算作“失败”的案例，世界上就没有成功了。第二，语言上，的确，虽然德文不是我们的母语，而我在巴伐利亚中国大会上观察到，周强先生作为嘉宾发言，他的德文，他的风格，一点儿不亚于德国人。而且语言只是一个工具，诚如各位嘉宾所言，情商，交流技巧，胆识与气场，比起语言本身，更为关键。

我们这个板块的主题是“创业与机遇”，目前在座的嘉宾中有两位正在创业，有个问题想请教这两位嘉宾。如果现在让你们再次创业，若不在当前的行业，会选择在什么其它行业创业，为什么？

不能在这一行创业的话，我就回到公司去就职了。我始终遵循着一个原则，在高科技领域创业，需要在自己的领域里有比较深入的研究。否则第一没有人脉，第二眼界会很窄，这会是一大弊病。创业是一个“all in（全盘投入）”的状态，天天在与自己“搏斗”，还会被人误解。团队大了之后，有可能在开董事会的时候，所有人都在反对你。在这样一个“all in”的状态下，还是需要做自己擅长的。如果要让我再选择一次，但不能选目前这个领域创业的话，我就会选择回到激光公司或者汽车公司任职。

汽车公司的话，会去蔚来还是 ABB（奥迪、宝马和奔驰）？（全场笑）

那就要看发展了。电动汽车毫无疑问是未来的趋势。而在电动汽车行业，相对于蔚来或者其它主机厂，博世或者采埃孚这样的供应商的角色可能更为重要。概念要如何卖，很重要，需要有足够的创新。所以我会选择电动汽车企业而不是传统汽车企业。

所以重点还是要看准方向，对吧？ 

看准方向，然后找自己喜欢干的事。

好，谢谢。同样的问题抛给周总，如果重新创业，除了做知迪汽车，您会做什么？

做房地产啊，挣钱（全场笑）。我非常同意洪臣的看法。

第一点关于行业。我们现在也在做很多对当前业务跨界交叉的东西，但都不能完全离开自己的本业，因为如果一旦离开了你自己不熟悉的领域是非常危险的。你创业可以尝试一些交叉行业的东西，比如说做车辆数字化，或者再往深处拓展一点到自动驾驶，或者车联网等等。但是不可以突然去做比如机械制造方面，或者做生产，那肯定差得非常远，除非是一点一点转型。我们也在朝着这个方向努力。

第二点他提到的纠结的问题，我是一个人的董事会，没有这样的困扰。坐在目前的位置上，我无非做两件事情。第一是搭公司的架构，就是公司每个位置上都有可以信任的人做那个位置的事。第二件是确立公司的 vision（愿景），这点要从客户需求的角度出发。做项目的人也会跟客户去谈需求，但他谈的是当前的事情，而我要关注的是三年、五年以后的事情，从战略上来考虑，很重要。

好，谢谢。可以看到，如果大家决定去创业，肯定不是今天参加完对话德国这个活动，明天就说我去创业，除非去做房地产（全场笑）。当然做（房地产）也并不容易。创业都不容易。每个人如果要真正创业的话，肯定会做很多思考，很多评估，很多积累，所以创业并不简单，但是幸运的是有类似“中德科教园”这类平台可以助力华人在德国创业。

在德国，包括在慕尼黑，在斯图加特都有一些中德孵化器，为我们在德国创业的不仅是华人，包括德国人也会提供一些办公场所，以及一些税务法律方面的支持等等。这是非常棒的一件事，也是很好的机会。

所以下一个问题是给刘俐女士的，“中德科教园”作为这样的一个孵化器，它的盈利模式是什么？又是如何支持在德国创业的初创企业的？谢谢。

作为一个平台，我们有这样几种模式：一个是我们做中国的企业、开发区或者政府等机构在德国的离岸中心。从盈利角度讲，我们帮他们做一体化的服务。另外，我们会也帮助开发区在德国搭建并运营团队。以前开发区来德国招商引资，都是一窝蜂过来，一年过来两三次，其实是旅游式、度假式的招商引资模式，并没有什么太大的效果。

现在我们提出一种模式，就是可以从国内派一个招商局的官员来德，三个月一轮回，我们在德国帮你重新搭建一个真正的本地团队，比如可以配给你一到两个五年以上工作经验的德国人，再加上咱们非常优秀的在德国毕业的“留德华”。现在我们给沈阳和天津的两个开发区，按照这个模式合作运营，取得了非常好的效果。

对于德方企业，我们还有一个服务叫China Gateway。一些德国公司，不需要现在就去中国大海捞针般寻求机会，他们可以先在我们这里设立China Desk（对华业务部），同已经入驻的企业及开发区交流沟通，当找到了适合的项目以后再去中国，这样可以帮他们节省很多时间、空间等支出。特别是中关村在我们这里的项目，他们非常欢迎初创企业的加入，已经有一些初创企业入驻。除了政策以外，还会有相应的补贴。

谢谢这么宝贵的信息。大家如果有创业想法，尤其想到海德堡这么美丽的城市的，可以多跟刘俐女士沟通。

谈完创业，在企业里面其实也有一些机遇，我们在座的 200 多位观众，很关注的一个话题就是职场里的机遇。这里有个很棒的问题，问给黄总的，也挺尖锐的。（全场笑）

黄总请教一下，您当年是如何拥抱变化的？是不是通过不断跳槽才能做成领军人物的？您当时在汽车行业做到很高的位置，当时的中德合作又是如何？有没有也被洗脑或者反洗脑过，又是如何面对的？谢谢。

首先我们先澄清一下“频繁跳槽”这个概念。我也面试了很多的同事，看了很多履历。我认为，一年到两年跳槽的，属于频繁跳槽；三年到五年跳槽的，属于正常跳槽；五年到十年以上，就没法要跳槽了，这种人已经“不可救药”。太频繁地跳槽，说明这个人的稳定性还不够。连中国政府都讲，“一年看，二年干，三年再去转一转”。

汽车或者其它工业，正常跳槽都是三年到五年。这三年、五年里，一般来讲，人对一个行业、对一个岗位基本上可以有比较深入的了解。但是同时又没有被这一个企业所僵化掉、固化掉。比如说在十年以上，这有没有十年以上博世的？我估计在第五年的时候你赶紧想办法。今天 Rosa 在这，我直接就说，你们如果真在博世做十年，就没地方要了。

纠正一下（全场笑）。在博世的雇主品牌里面有一条，你可以在博世里面无数次地跳槽。因为博世太大了，我们有四个平台，二十几个事业部，有投行RBVC（罗伯特·博世风险投资有限公司），孵化器。黄总讲的有一点是对的，在同一个岗位上，如果你做了八年，那你要问问自己。但是在博世内部你可以频繁跳槽，没问题。

大家都听到了，在博世内部可以频繁跳槽。回到刚才的题目，我说说我属于哪个部分，大概给大家捋一捋。

我是 1992 年加入采埃孚。1999 年跳槽到奥迪，跟万钢同学在一起做 power train（动力总成）。 2003 年到宝马去做底盘，做底盘零部件国产化，沈阳的第一个工厂。2006 年我回到当年我在采埃孚曾经在上海做的第一个合资公司。到了 2011年，我作为第一批高管进入沃尔沃，担任沃尔沃的动力总成负责人。2014 年进入了我们的 CATL 或者宁德时代，作为 operation director（运营总监）。

从这个过程来讲，实际上我还是属于三到五年（一跳）的，虽然跳了很多。你看我一头白发，头发都跳没了。我跳槽的原因有很多，比如为什么离开奥迪。实际上奥迪公司，对于中国人，特别是有才华、想做事、想发展的中国人来说是非常困难的。你必须做出比别人好两倍到三倍的成绩，人家才起码认为你是同等的。

同时，极端一点讲，当时我看到我的同事在中国项目上骗中国人钱的时候，我非常不开心。明明是两回（出差）就能搞定的事情，他要搞个十回。因为他可以经常去中国，开会是次要的，主要是为了去采购去的，秀水街（北京著名商业中心）比我们还了解。当时我的加入对他来讲是一个很大的威胁，断了他财路了。所以我后来选择离开，也是迎接了新的挑战。

当时我加入宝马，参与做华晨宝马第一工厂的三系底盘的时候，正好赶上 2003 年的 3 月 26 号，我从首尔飞到沈阳。还记得那个是什么事件吗？非典。我在沈阳落地的时候，大街上一个人都没有。为什么从首尔飞？因为北京已经戒严了，我如果飞过去了，马上进集中营，这也是接受挑战。

宝马的项目，要求我在 120 天里完成一个工厂的全部建设，从 green field 到投产给我一共 120 天。3 月 26 号落地，要我 11 月底交付第一套整个的前后桥总成。这个情况在今天来讲叫 mission impossible（不可能完成的任务），但是 happened ，做成了。而且是造了一个工厂，宝马的总装工厂，78 天，在沈阳,在非典时期。

有时候你要迎接挑战，这点我就非常佩服 Rosa。你要成功，并不是说谁都把东西给你的，而更多的是你要去迎接这挑战，知道你自己能做什么，而且怎么样去做，把握住时机。这个就是我想分享给大家的，成功并不是我跳槽一步一步跳，而真正是你要把一个东西做出来。

我可以骄傲地说，在中国我已经做了五个 green field projects（新建项目）。而且这五个项目全部现在都是 successful running（成功运转）。曾经我的一个项目上了沈阳市的邮票，张家口的发动机工厂成为我们现在的整个汽车工业的工厂样板，属于 green factory（绿色工厂）。你要迎接挑战，就要实实在在地去解决问题。有句话说，将军肩上的五颗星，是靠打仗打出来的。

谢谢。说得非常好。Rosa，这个问题刚才您也回答了一部分，就是跳槽对于职场发展的影响和助力。您接触过那么多人，包括在博世内部跳也好，包括在业内跳也好，对于我们在德国公司里面工作的华人来说，如果要在职场上往上发展，对于跳槽，您有什么建议？

当然在您回答这个问题之前，有一个说明，跳槽和一直在一个公司待很久，也是选择问题。如果一个人要在一个专业领域成为专家，成为这个领域最有说服力的技术人才或者专业人才，这个问题前提就不成立了，所以说这样的人才也是需要的，是吧？

我听到现在特别感慨，其实今天在座的嘉宾们，他们每次跳的领域是没有变的。他们都是在同一个领域里面继续往下深入，最后成为这个领域的专家。把基础的、最初的小事情，慢慢越做越大，然后做到战略层面，直到做到 leader，这其实是我们每个人应该走的过程。而不是说我从一个 A 公司跳到一个 B 公司，而 A、B 公司根本就没有交集，就像我是学法律的，你让我去做设计，做多少年我都做不出来。

这本质是工匠精神。德国人的优势是注重细节，但是注重细节的人往往会丢了大局。中国人的很大一个优势是大局意识，包括孟老师提到的文化的观点，说明我们应该注重大局，着眼于大格局。如果中国人的大局意识与德国人的这种工匠精神结合起来，那就天下无敌了。

刚才你说那句话，实际上是德国人提倡的很经典的观点：“Schuster, bleib bei deinem Leisten”（安分守己），能干哪个活就做什么。鞋匠就是钉鞋的，别去着想包馄饨去。（全场笑）

我觉得跳槽只是个手段，如果你为了跳槽而跳槽，没有任何意义。核心问题是你想如何设计你的职业道路。

孟教授讲到自我认知，你是一个做科学、做领域专家，还是做管理做领导的料，这是一个前提。我当时在杜邦帮新员工做培训，第一步就是做一个 career orientation（职业取向）测试。职业方向在不同阶段有不同的选择，就像马倩博士讲到，当你做母亲的时候肯定想法是不一样的。但是你永远第一步是自我认知，要认清楚你的目的，要发展到什么程度。我要成长为一个科学家、一个院士，还是我要成为一个企业家，有多大的营收，领导多少人，制定什么样的战略……而不是只看重薪资水平。

博世的职业发展做得很成熟，经常有些候选人说，我要做总监，我要做 VP。我跟他们讲，这不是目标，而要想清楚这些头衔之后是什么？简而言之，第一步你要有自我认知，第二步要有强有力的目标。5年、8 年以后我要在一个什么样的平台，这个平台有我的强项，我只做我最专业的，带领什么样的 business，做什么样的 leader。当你去跟你的 HR、你的上司讲这些的时候，就非常有说服力。而不是简单地说，我要做总监，我要做 VP。

所以，不要为了跳槽而跳槽，永远要知道你的职业发展目标是什么，并“动态规划”每个阶段的目标。比如刚才谈到过有些“海归”当了教授回馈社会，这也是一个很好的目标。

非常感谢。“定位”这两个字也是刚才几位嘉宾都提到一个重点。我们对话德国今天办这场活动，也是想通过跟我们这么有经验的前辈们交流，帮助大家去寻找自己的定位。通过对话德国跟德国对话，去找到将来自己真正想做、真正能做，并且真正能做好的事。我们也非常期待以后看到越来越多华人，或德国人，在国际舞台上做得越来越好，越来越棒！

另外，我注意到今天有几位德国朋友也来到了现场。我们也很想知道你们参加了今天的活动，有什么感想或者收获？跟我们分享一下吧。