应运而生——谈谈我的创业故事 | 访知迪汽车总经理周强先生 | 创业专栏

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对话德国: 周总您好，您可以先介绍一下 ZD Automotive（以下简称“ZD”）的主要业务和产品吗？

周强：我们的业务主要由两大块组成。第一块是汽车数字化服务，比如汽车内部的控制和操控、车联网及其应用等；第二块是驾驶辅助系统 (ADAS) 及新兴的自动驾驶。除此以外，我们也提供围绕这两大块的产品、解决方案和服务。

就产品而言，ZD为前瞻开发团队 (Vorentwicklung / Pre-development) 提供一些开发工具包，比如对标Vector总线的仿真工具，包括硬件和软件，客户用我们的产品去设计研发自己的产品。

而解决方案与服务则不拘泥于前瞻开发，也会涉及量产产品，即整个开发V模型的环节都会涉及，比如给自动驾驶系统提供验证方案。ZD既有自己设计的硬件整合方案，也提供软件支持。ZD有自己的通用平台产品，会根据每个客户的需求做相应的适配。

比如，一个客户研发验证需求里有八条总线，六条CAN及两条LIN，而另外一个客户需要有五条CAN，一条Ethernet。针对这样的不同需求，ZD会提供差异化端口适配及软件协议适配。在与客户合作的开发过程中，在通用协议的基础上，整车厂会开放相关高层端口协议给ZD，整合ZD的模块，实现完善的功能。

对话德国：您可以介绍一下创业前，您在宝马和奥迪工作的内容吗？

周强：我在宝马的工作是制定减排措施 (Efficient Dynamics)。05、06年，全球都在热议原油问题，其中包括原油储备枯竭等热点话题。国际油价水涨船高，使得全世界都开始呼吁降低排放，同时初期的排放标准也被制定出来。

我当时进入宝马，就是参与整体设计减排措施以达到既定的减排目标。减排措施分门别类，相互影响，并不能简单累积，需要从整体研究分析。

之后我在奥迪做中控系统的研发。奥迪的中控系统被切分为很多模块，如仪表盘、导航、多媒体、语音控制、车辆控制系统 (Car System) 等。其中我做过车辆控制系统的功能负责人 (Function Owner)，主要职责是规划模块的各个功能，比如车辆自动巡航系统 (ACC)，倒车辅助影像系统等。

简而言之，工作内容范围包括从计划某些产线的车应该投放什么样的功能，到与供应商沟通需求进而讨论出合理的解决方案。我之后也作为项目经理参与到了系统整合及系统性能方面的工作之中。

对话德国：这两个工作内容差别还是比较大的，您这次变换工作的原因是什么？

周强：05年之前，奥迪的汽车都是没有中控系统的。在2005年，奥迪上市了第一代装有中控系统的车，在中国市场反馈非常好，此后奥迪调整策略，在中国大力推进数字化，并且把有汽车背景的中国人招聘到项目中。

奥迪提供的这份工作涉及到信息娱乐系统 (Infotainment) 以及网络连接等技术，与我当时所学的专业知识很吻合。我学的是计算机通讯技术 (Nachrichtentechnik)，可以学以致用，工作的内容也是我的兴趣所在，同时这个职位提供了很多到亚洲出差的机会。

对话德国：可以分享一下当时决定创业时的外部因素吗？

周强：主要是看到了中国市场的发展。一方面国内的汽车行业本身发展势头很好，2010年李书福收购了沃尔沃，从这点上能看出当时中国有信心要把汽车这块做起来。

我们谈创业，就需要站在高层面上去看问题。中国市场一定会占很大的比重，如果说中国汽车行业不景气，做这方面的创业风险肯定很大。观察整个大行业的趋势，你会看到政府有决心去做强某个产业。

另一方面，在国内你会发现外国车企尤其德系车企在华销量每年都稳步增长，他们非常愿意在华投放更多的资源，聚集更多的研发力量，来让自己的品牌占有更多的市场份额，这些也是非常好的外部因素，意味着外国车企将在国内创造更多的机会。

同时大家都逐步从美国次贷危机中恢复过来，整个汽车行业都在转暖。在国内，汽车销量势头迅猛，并且市场细分到中控系统这一部分时需求非常大，因此大家都蜂拥而上，这就是当年的风口，就像现在风头正劲的自动驾驶一样。

对话德国：您是先有创业的想法，再选择了您觉得有前景的创业领域，还是您在这个领域工作的过程中逐渐发现了创业的机会？

周强：应该是后者，如同我刚提到的，一开始我们就看到中控系统这个方向有市场发展潜力，进入中国后发现它在中国市场的需求更大。

当时在全球范围内市场已经开始要求每辆车都加入导航系统，同时一些新的相关功能也都要在汽车上逐步集成，研发团队不停地扩大，整车厂对供应商的需求也越来越多。但整车厂主要考虑和负责的是项目管理，在V模型上的一个点，其余的点只做需求定义，具体的中控系统模块研发都是根据需求，分包给外包公司来做。这就给了外包公司机会。

对话德国：那么您是如何考虑创业成本的呢？尤其在奥迪能够提供比较优越待遇的情况下？

周强：我认为优越是相对的，从创业的角度来看，需要看的比较远一点，这意味着人生的长远规划。

所谓当时的优越，30年后是否还可以称得上是优越，这是需要考量的。

另外就我个人而言，我更喜欢处在一个有无限可能的环境下发展，不希望把自己束缚在一条路上，永远只在这条路往前走。这也算是创业的内部因素吧，从我个人的性格及人生规划考虑，创业对我而言是更合适的选择。

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对话德国：您当时创业有什么不利因素吗？

周强：刚出来创业什么都不懂，就是一个“小白”，而且当时也没有诸如对话德国这样的组织可以提供一些参考。

当时在中国中心（笔者注：巴伐利亚中国中心）我们又是第一个由华人创办的入驻企业，没有可以参考借鉴的范例，一切都要从零开始，没有人来指点我。一件事情应该怎么做，全靠自己一点点摸索出来。

对话德国：回顾您创业前的工作经历，哪些方面给您的创业过程带来了帮助？

周强：在德国，我首先学到了德国人做事严谨的态度，对任何事情都有严格的要求。尽管把德国企业的标准放到国内，甚至降低点要求都很容易被接受，但是德国企业依然坚持用高标准要求自己。并且德国人做事往往有始有终，一个项目开始，绝不会半途而废。

其次我在工作过程中积累的一些人脉关系、客户及供应商资源对创业也大有裨益。

最后是对整个行业的认识。已有的工作经验使我对未来几年行业的发展方向有自己的认知与预测。

当然，我认为最重要的还是做事方法——从德国企业学到的做事方法及流程。

从学校毕业就立刻创业的人，在做事方法上，与在企业磨练过后的创业者存在着比较大的差异。所以在学校学到的理论与工作实践如何结合，一直是一个值得思考的话题。

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对话德国：创业一直是一个热门话题，除了好的创业想法以外，资金的来源也是创业路上一个重要因素。请问您是如何解决资金难的问题？您如何看待融资创业这种模式？

周强：从我这个细分行业来讲，刚开始ZD没有自己的产品，以提供服务为主，是一个轻资产运作的企业。我们一开始主要服务德国客户，他们在结款等各方面都比较正规，所以ZD在初期没有太大的资金问题。

在公司刚成立的前三年，德国银行不会贷款给任何初创公司，因为他认为你有可能随时破产。三年后就可以和他谈一些贷款和抵押的话题。银行可以考虑把公司的一些资产折算为抵押品或者以一些其它的合作方式来贷款给公司。

在银行贷款这方面，我想分享给各位创业者一个很实用的建议: 银行是企业的一个重要资源，这个资源是需要企业主去维护的，你永远不能在急着用钱的时候才去联系它，那就已经太晚了。

通常来说，企业主向银行提出的贷款要求，银行肯定不会在最开始就全部满足。比较实用的做法是：企业主在还不急需资金的情况下，也去做一些零星的贷款业务。那个时候你的企业经营状况应该不差，去银行贷款的话，银行也会指派客户经理来维护客户关系。等企业确实需要资金的时候，银行考虑到一些来往业务及一定的信用记录，再做贷款审批的时候会相对容易很多，并且不难获得相对低的利率。

以ZD初期的情况来看，当时的主要支出也就是房租和人力资本支出，我自己的人力资本这部分是能够在客户项目预算里覆盖的，所以相对来说资金不是那么紧张，最多也就是需要考虑客户付款一到两个月的账期。

总结下来，我们走的不是融资创业的路，是相对来说比较“德系”的路，也就是说不借助外部资金，靠自己的能力先做起来。

融资创业也是一条可行之路，企业主能融到资也是一种能力，所谓殊途同归，只要达到最终的目的，其实各种方式都是一样的。

对话德国：您能介绍一下中国中心这个创业孵化器在您创业过程中给您的帮助吗？ 

周强：ZD是当时入驻中国中心的第一家华人企业。

他们最开始给我提供租金相对低廉的办公室，而且服务非常灵活：如果公司因为人员增长需要额外的办公室，他们可以在已有办公室隔壁再加一间，甚至在两个办公室中间加个门。这种灵活的模式非常适合入驻的初创企业。

此外，孵化器会有各种资源，比如法务、税务的合作单位，这些机构在初创期能够给创业者提供非常低廉甚至免费的咨询，帮助创业者解决法务、税务上的问题。

另外，孵化器还经常组织一些有意义的活动，比如说各种论坛和讲座，这样的活动可以把大家聚到一起，互相认识，有可能在交流的过程中发现一些合作的契机。

中国中心作为巴伐利亚州“钦点”的官方机构，本身就有一定的名气。他们请一些个人或者机构来举办论坛或者讲座，对这些机构本身也有一定的广告效应，并且这些相关机构通常有各种各样初创公司需要的资源。

总而言之，巴伐利亚中国中心为初创企业提供了一个聚集多方面资源的平台。

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对话德国：您2010年创业之初的团队是如何组建起来的？

周强：我最早是一个人开始创业的。我的一些前同事在公司初期就已经加入进来，虽然他们在公司没有持股，但我还是把他们定义为ZD初创团队的一部分。这些同事之所以从别的公司换到我这来工作，肯定是我这里有一些吸引他们的地方，或者在某些地方我们志同道合。

此外，他们可能对原来公司有一些不满，觉得管理得不尽人意，或者觉得原公司过于官僚，各种框架界定模糊，让人很难在公司里有归属感。

我当时接了一个很大的项目，那时候就有一些在奥迪认识的德国同事全职加入进来，我们一起构成了ZD最初的创业团队。那时候我还没有注册有限责任公司（笔者注：即GmbH，德国法律允许的一种常见公司形式），而是以民法公司（笔者注：即GbR）的形式来运营公司。

在2010年到2012年之间，由于又接到大的项目，客户对公司这个载体提出了要求，GbR的公司形式在客户的供应商数据库中非常不好处理。考虑到客户的要求，ZD正式由GbR形式转成GmbH，这时又有大概七八个人作为第二批员工加入公司，就这样我们大概十多个人左右做了这个大项目。

对话德国：目前公司的核心人员构成如何？他们是在什么时间点、什么情况下被吸引到公司的？

周强：我们目前的核心人员分散在公司架构的各个节点上，已经没有一拨人能够被打上“核心团队”的标签了。

我们的管理层中有一些是公司创建时就参与进来的，也有后期加入、在公司慢慢一级级升上来的。

目前ZD国内的总经理，就是在2013年的时候，以前几号员工的身份被招聘，一步步升到现在的位置上的。

对话德国：您能给我们介绍下ZD目前的公司架构吗？

周强：ZD基本是扁平化的架构，德国公司和中国分公司的架构略有区别。在这里面也考虑到整个组织形态的问题。

我推荐一本书叫《重塑组织》，书中清晰地介绍了组织结构随着人类发展，如何一步一步发展的过程。

相对来说，德国员工的主观能动性更强一些，而中国员工通常会比较被动。这些原因导致了中德分公司的组织形态肯定不会完全一样。

在德国分公司这边，我们是完全扁平化的，只有三级，所有的员工都可以往上进行协调沟通。整体框架由三层组成：总经理、项目经理和项目成员。项目经理和成员的位置通常是可以对调的，有可能一个员工在这个项目上是项目成员，但是在另一个项目上担任项目经理。

这种构架在谷歌或者特斯拉也比较流行，比如特斯拉也是三层结构：马斯克，副总裁，然后是员工。

而中国分公司就是比较经典的结构，首先是经理，下面有组长，组长下面再有员工。在德国分公司组长这个职位就是空的，只有项目经理，他们通常以项目为导向。

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对话德国：您对创业团队的组建及之后的规模有什么建议？

周强：我觉得最重要的就是志同道合，大家在短期和中期目标上必须达成一致。这里我说的短期就是一年内，中期指的是三年以内。

从性格上来说，简言之，要与创业伙伴聊得来，互相交流顺畅，能够把各种事情放在台面上谈清楚，避免在公司发展一段时间后沟通不良。

我认为公司的人员增长方式是呈指数型的，前期比较缓，因为前期招聘人员要慎重，选错一个人，都可能对整个公司的发展造成很大影响；而在后期发展阶段，鉴于规模，已经不可能一个人兼顾所有的事情，那就需要搭建一个公司架构。

可以采取一个扁平化的架构，公司每一个关键节点上都有人负责，负责人被赋能：哪些事情可以由他自主决定，哪些事情需要汇报上级。这些细节全部被定义好之后，公司的员工就有机会快速增长。

对于招聘员工，我想特别提一点，我们招聘员工不注重学历，我们选择的唯一标准，就是看求职者是不是一个“学习型动物”，对新事物抱有强烈的好奇心，学习新东西非常迅速，并且能够一直保持这样一个心态。

很多有些资历的求职者反而容易“倚老卖老”，但在我们这个发展日新月异的行业，你今天掌握的东西，很可能明天就被别人弯道超车了，所以只吃老本是不可取的。

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对话德国：ZD在德国及国内都有公司，它们是如何分工合作的？

周强：首先介绍一下ZD的公司结构。我们总部在德国，在北京、上海、南京各有分公司。我们位于英戈尔施塔特市的研发中心已经在建了，整个研发部门计划于明年入驻。

在德国这边主要是做车内技术，同时提供产品解决方案的核心部分，也是比较底层的部分，因为德国这边相对来说各方面 know-how 要更强一些。除此之外德国这边还做一些前瞻开发，比如人工智能，因为这类研发依赖技术和时间上的积累。

在北京，我们主要做数字化的场景和所有数字化相关的开发。数字化是国内的强项，在国际上也非常领先。比如，手机APP、远程锁车，都是数字化产品的一部分，这些技术在国内比较成熟。尤其在北京，各大公司的总部都聚集在这里，这方面产品的推广也比较广泛，客户各方面的资源也比较丰富。

在上海，我们是做辅助驾驶、自动驾驶这一块。上海现在是一个自动驾驶的示范区，各方面条件比较完善。

南京是我们的媒体与市场营销中心，负责网站定期更新，微信公众号推送等。

因地制宜、因人制宜，由此公司得出这样的最优组合。ZD的很多项目都是综合性的，与客户的协同合作需要各地方的参与，德国强的放在德国做，国内强的放到国内做，取长补短。

再来说说我们的合作形式。一个项目下来，公司内部会进行分工协调，首先确定每个地点负责的部分。比如德国的一个人负责架构和对产品底层修改，北京的两个人负责前端开发，上海的一个人负责自动驾驶相连的接口部分。

项目在启动的时候，需要与客户会面，德国的负责人需要参加，上海的负责人也会到场。尤其是软件开发，涉及很多敏捷开发 (Scrum) 的迭代 (Sprint)，我们会考虑尽量让大家聚在一起面对面讨论。对于独立的模块，我们会分开研发，最后再整合。

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对话德国：ZD目前最主要的竞争对手有哪些？相比实力强大的跨国大公司，ZD的核心竞争力在哪？您对公司的定位和未来发展是如何规划的？

周强：这几个问题我可以一起回答。我们关注的东西其实是各公司核心业务的结合点，是鲜有人关注的领域。比如说中控和互联网的结合点，是互联网公司不做，而整车厂也不做的，相对来说这部分在行业上是比较空白的。

第一块，互联网如何融入到车里，意味着既要懂整车本身的接口，例如总线，端口协议，同时也要了解云端的配置。比如阿里擅长云技术，奥迪或者宝马对汽车技术了如指掌，但是他们之间呢？因此这种项目就一定需要代理商，来起到桥梁的作用。

第二块我们还做自动驾驶技术方面的服务。一般来说一个公司都会专注于某个领域，跨领域结合的公司很少。如果是做自动驾驶整套方案，竞争公司非常多，而且投入非常巨大，像谷歌也在做自动驾驶，这个行业自身已经够热了，与大公司竞争没有意义，所以在这一块我们从来不说能提供整套方案，而是会做中间的一些数据融合，做中间可以切入进去的一部分模块。

我们提供一些小的方案，比如前期研发方面，有方案有服务，也可以基于我们的产品提供服务。

还有后期的验证，我们作为第三方给出整个验证方案。对于产品的验证，不能也交给一级供应商 (Tier one) 去做，总不能说左手造了右手说好用，成品车最后需要按照标准决定是否合格，包括什么时候能上路，不能说能用就能用。

总而言之，我们的核心竞争力其实是在纯造车这股势力跟互联网这股势力交融的地方。

对于未来的展望，一方面我们本身发展的势头非常好，也希望能够把自己打造成一个比较一流的技术和方案供应商。另一方面我们现在本身有很多系统在推，有自己的工具链产品。往高处走，我们还是希望发展成为大型的供应商。

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对话德国：在您看来，创业者需要具备那些素质？

周强：在我看来最重要的是以下几点：

第一点是心理要足够强大。比如说，因为一些事情晚上就睡不着觉，或者说有什么事情特别容易影响情绪的，这种人一定不适合创业。

第二点是做事要有前瞻性，这个前瞻性是基于你本身的积累，包括不间断地阅读，包括持续地调查市场，了解市场发展最新动向。

第三点尤为重要，是处理危机的能力。一旦公司有大的危机，如何去处理。

第四点也需要重视，即做决定的时候要有一个非常冷静的头脑，不能总是摇摆不定。

最后一点，要有恒心和毅力，很多事情，必须要一点点地积累，比如项目，从刚开始接触客户到一点点去交流，给他出方案，中间不能突然说，这个项目不好，要重找一个，这样与客户的关系就断了。

此外，创业者要稳得住。德国人也经常说，Fuss muss immer auf dem Boden bleiben（脚踏实地）。其实不管是创业，还是在职场，做事情一定要脚踏实地。

对话德国：您觉得自己在创业期间做的最明智的一个决定是什么？

周强：最明智的决定非常明确，应该就是及时地进入中国市场，尽管当时因为这个决策，我们几个同事还离职了，因为他们并不看好我们走这条路。他们不了解中国，觉得去中国就像去了非洲一样。

我觉得有这个想法也很正常。当时公司刚起步，资源有限，要进入中国肯定要占用德国的一些资源。这时候有人就认为，公司刚开始的畅想和我们来了以后完全不一样，有人会对公司产生质疑。

我们2013年进入中国，但其实在这之前我们就一直在观望，也在前期和客户沟通什么时候进入中国市场最合适。

当时在国内，很少有车企用外部咨询公司，但到了2013年，奥迪和大众开始有这方面的需求，我们就果断在国内开了分公司。所以其实也是当时的市场需求驱动我做出这个决策的，这一点很关键。

对话德国：您对目前在企业工作，今后也想通过技术创业的在德华人有什么具体建议？

周强：非常重要的一点——创业永远不是只靠技术，技术只是其中非常小的一环，其它的环节，比如市场、客户等都比它重要。

以目前的时代来说，靠一个技术占领一片市场，实在是太少见了。正常情况下，某项技术是否适合市场，是否有需求，这些都是需要去调研的。

一个技术是创业成功的必要不充分条件。创业不单是技术的革新，同样需要资源的支持，包括对整个市场的判断、产品的推出时机、产品的宣传与推广、商业模式等，这些都会左右创业的结果。

我认为创业需要做到在起步的时候，相对心里有数，已经有一些客户或前期已和潜在客户有一些沟通了解，避免先创业再找市场。这中间肯定需要一些积累，如果没有这些软实力，就要找一个这方面有经验的合作伙伴，其实也可以理解为是找资源。资源可以是资金，也可以是别的东西。

对创业而言，一份可行的商业计划书很重要，这里面包含市场分析、对手分析、财务状况分析等等，创业前尽量做好所有的准备，包括短期和中期计划。做商业计划书本身其实就是创业思考的一个过程。

对话德国：您对对话德国有什么建议吗？

周强：我觉得对话德国这个栏目很好，这么一期期办下去也非常不容易，这就是一个坚持。后期除了保证整个栏目的专业化和高质量，我觉得可以增加一些线下活动，让读者或嘉宾之间能有一些线下交流，搭建一个有质量的人脉圈。

对话德国：感谢您的建议。我们今年12月1日在斯图加特会举办第一届对话德国年会，邀请我们的往期所有嘉宾来到“德国汽车之城”斯图加特与读者见面交流，也非常欢迎您到时光临！

周强：好的，非常乐意参加。