第28期 |解密德国制造背后的德式管理 - 访采埃孚独立董事徐维东（三）

“加入 ZF 成为独立董事，使我能够获得全球大集团公司最高管理层的 big picture（全局视角）

对话德国：徐总您好，您在 2013 年的时候入选为 ZF（采埃孚集团）独立董事，您能介绍一下当时入选监事会的过程吗？

徐维东: 其实当时过程还是比较简单的。ZF 和 Bosch（博世集团）一样，是一个所有权属于基金会的公司。它最大的股东是 Zeppelin Stiftung（齐柏林基金会），而 Zeppelin Stiftung 又是属于 Friedrichshafen Stadt（腓特烈港市），所以等于说基金会和市政府是 ZF 的所有者。

当时是监事会的主席和两个所有者的代表主动找到我，跟我一起面谈了一下，期望我加入他们的监事会。我觉得这会是一份很有意思的工作，就欣然答应了。

对话德国：他们选中您的原因是什么？

徐维东: 2012 年初的时候我已经转到 Bilfinger Gerber GmbH 担任总经理，到 2013 年他们来找我的时候，我已经有了管理两家德国公司的经验，并且管理的成效都还不错。我想这是一个原因。

我觉得另外一个重要的原因是他们看中我的中国背景。因为 ZF 当时在中国就有十九个生产基地。事实也证明我的中国背景为他们提供了许多帮助，包括后来 ZF 把一部分业务卖给南车集团，以及在中国收购企业，建立合资公司等等。在监事会讨论的时候，我都能够提出一些值得他们参考的意见。

对话德国：那您作为 ZF 集团的监事会成员，需要承担哪些职责呢？

徐维东: 在德国我们作为独立董事，或者说监事会成员，对整个公司的战略和运营有一定的监管和建议职责，同时监事会有任命董事会成员的权利，但我们是不涉入日常运营管理的。工作的主要形式就是一年的四次监事会会议，年初那一次主要是对上一年的整个业绩进行审核；6 月份的会议主要讨论一些公司的战略；9 月份的那一次主要讨论一些运营管理的重大事项和下一年的工作计划提案；12 月份还有一次，总结全年的工作，确定下一年的工作计划。

除了四次监事会会议之外，在特殊情况下，比如公司进行大的收购并购，会额外召开专门的会议。另外，我们每个月都会得到公司的业绩汇报。作为监事会成员，如果对汇报或公司运营有任何疑问，都可以提出来，并直接跟董事会层面进行交流。如果董事会需要监事会成员的帮助，比如说寻求建议，他们也会来找我们。

对话德国：成为 ZF 的监事会成员，对您自身而言有什么收获么？

徐维东: 这对我帮助非常大。我之前一直是在集团公司下面的子公司担任总经理，而加入 ZF 成为监事会成员，使我能够获得全球大集团公司最高管理层的 big picture（全局视角）。与此同时，监事会的成员基本上都是各个大企业现任的或曾任的董事会成员，在跟他们的经验交流当中也让我学到了很多东西。

“在我看来，德国企业在管理和文化上，给我印象深刻并特别值得我们学习的有两点，一是德国人很强的计划性，二是德国人的踏实和专注

对话德国：您有多次整合中德企业的经验，两种不同文化下的管理模式，哪些不同给您印象特别深刻？哪些值得中国企业向德国企业学习？

徐维东: 在我看来，德国企业在管理和文化上，给我印象深刻并特别值得我们学习的有两点，一是德国人很强的计划性，二是德国人的踏实和专注。

对话德国：您能详细介绍一下关于计划性的差别吗？

徐维东: 德国人的计划性很强，而我们中国人计划性要差很多。

德国人做事计划性强也是他敬业精神的一种体现，而且由于计划性强，效率也会比较高。我们中国人由于计划性不强，很多事情颠三倒四做个两三遍，效率会很低。这一点在 Limo 公司的并购整合过程中我感触特别深。我当时花了很长时间，来促进双方在这方面的磨合。

不过我们中国的企业，干劲比德国企业要大很多。我们的团队都是很有朝气的，非常积极，非常努力。但如果我们的努力能够更多地用在刀口上，如果我们在管理上、计划性上能够很好地提高的话，那我们的效率也一定会更高。

对话德国：相比中国企业，德国企业的踏实和专注体现在哪里呢？

徐维东: 在德国，我接触了很多家族企业的所有者。我就举一个例子，我认识一个德国企业主，他是做钢缆的，他的企业有 400 多年的历史。最开始他们家是从麻绳做起的，而如今在全球十大最高建筑里面，有八大建筑的电梯钢缆都是用他们家的。我感触特别深的一次就是，在我跟他聊天的时候，我就问他，你的 mission（使命）是什么，你要把你的企业做到什么程度？然后他就很淡定、很低调地跟我说了一句：“我希望这个企业在我的下一代能够继续生存下去。”

我想如果在我们中国，无论你问哪个企业家，他很可能会跟你说他要做世界老大，要做全球第一。这就是理念的不一样。从跟他的交流里，我能感受到他是非常踏实的，是那种 bodenständig（脚踏实地）的感觉。尽管说，不想做将军的士兵就不是好士兵，但是我们还是要脚踏实地一些。因为你要做到全球第一，需要依赖很多别的因素，而不是说你光叫这个口号就能解决问题的。

对话德国：您曾独立负责 GEA Luftkühler 在中国的业务，现在也在负责一家德国企业在中国的重构工作，您觉得外资企业在中国是不是应该要积极地融入中国的文化环境，建立适合“中国国情”的管理方式？

徐维东: 我信奉的理念是，作为一家德资企业，或者说有德国血统的企业，你一定要有德国的 DNA 在里面。虽然我们在中国落土，也要适合中国的土壤，但是你的 DNA 是不能改变的。我想我这么多年能够取得一些成绩，一个原因就是由于我的做事作风非常德国化，这也是得到很多中国客户认可的一点。当时我在做销售的时候，很多合作伙伴甚至这么跟我说，说徐总，其实我之所以跟你合作，就是因为你非常德国化。

中国有中国的文化，我们的人文文化是跟德国不一样，但是我认为文化并不是在企业管理中唯一的东西。尽管我们一直说企业管理是一个 person bussiness，人确实是很重要的，但是我认为无论是在哪个国家，在全球化的运作环境下，很多理念应该是一致的，对就是对，错就是错，不存在说在德国错的东西跑到中国来就是对的，或者在中国是错的东西，跑到德国就是对的，这是不可能的。

所以我认为基本的原则和前提是一致的，但是具体的方式方法可能根据不同国家的人文条件是会有一些不同，这也是那么多全球性的大企业能够生存下去的根本。

“一天到晚在转型、在快速挣钱的那不是做实业，是没办法长久的，也是对社会无益的

对话德国：中国企业在提高自己产品质量和技术含量的同时，也在面临着劳动力成本上升带来的压力，您觉得中国制造业发展从德国企业身上有哪些经验可以借鉴？

徐维东: 首先还是要学习德国企业的踏实和专注。德国企业做事情非常地踏实，它的成功建立在它 100 多年的积累之上，而我们中国就打了个“短平快”—— 30 年走了人家 100 年的路。我们中国人模仿的能力很强，很多东西你从表面上看觉得大家都差不多，但是从很多细节上你还是能看出这 30 年和 100 年的差距的。

我跟不少中国的企业家有过接触，在高速发展的阶段过去以后，那些经过优胜劣汰生存下来的好的企业，他们也都意识到了要有一个沉淀和积累的过程。我认为这点是我们中国企业可能今后十年、二十年要做的事情，就是说怎么把一个企业通过积累沉淀来做好。到德国你去看，许多企业多少年都在一个小小的领域里深耕细作。我以前接触过一个做紧固件的企业，哪怕它只做一个螺丝螺帽，它也持续地做了 100 年。

但我感觉还是有一些中国企业总是在想怎么赚快钱，所以一天到晚都在转型。那些企业家在一起，都在谈我怎么转型，我怎么去另一个领域赚更多更快的钱。我觉得只要这个理念不改变，中国制造赶超德国是不可能的。因为我们必须要有一部分人很兢兢业业地、踏踏实实地去做实业。我很庆幸我认识的一些企业家们在朝这个方向努力，我认为一天到晚在转型、在快速挣钱的那不是做实业，是没办法长久的，也是对社会无益的。

再有就是要提高中国企业的创新能力。我觉得咱们中国相比于德国在研发和创新上还是存在明显差距的，这个话题很大，我想从教育的角度说一下我的想法。

我们从小接受的教育就是任何一道题目都有标准答案，这样的话，你的思维就是被限制的。而德国的教育是鼓励孩子自己按照自己的想法去做任何事情，就是没有任何限制地，所以他们更有可能跳出那些条条框框，做一些创新性的研发。我觉得我们还需要一定的时间，最好从教育根本上能够有所改变，否则的话我们永远跟在别人屁股后面，只能抄袭和拷贝别人的东西。虽然我们是学得很快，但是如果想要做到引领和开创的话，就需要在最开始的时候就多鼓励孩子去大胆尝试。

“我会一直支持你们的，不管在德国也好，在中国也好。相信也会有越来越多有激情的人来支持你们，加油！

对话德国：非常感谢您和我们分享如此宝贵的心得体会。最后，您对我们对话德国有没有什么建议和寄语？

徐维东: 我觉得你们做的事情很有意义，也能感受到你们是很有激情地在做这件事情，也只有这样才能把它做好。你要是没有激情，做事情只是很功利的话就很难做好。我会一直支持你们的，不管在德国也好，在中国也好。相信也会有越来越多有激情的人来支持你们，加油！