第35期 | 德国大陆集团华人高管谈汽车行业的现状与未来

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对话德国：汽车零部件厂商在汽车电气化的进程当中将会扮演一个什么样的角色？

张宏: 肯定是一种积极的角色。这里面牵涉到两个方面，一个是主动寻找机会，比如我们现在专门有一个 Hybrid（混合动力）的 BU（业务单元），但是关键要能在正确的时间做正确的事情，这个是每个公司都面临的挑战。另一个方面就是刚才说到的要把控风险，不能什么东西都无边际地去投资，要掌握一个平衡。

对话德国：那您觉得电气化这个时间点现在到了吗？

张宏: 其实电气化肯定是大方向，但我个人认为即使到了 2030 年，至少还会有 50% 以上的车都还有传统内燃机。

很多公司在做混动、插电混动、纯电动，其中混动和插电混动还是有传统的发动机。整个行业如果变成只有纯电动车，发动机消失的话，那汽车行业百分之五六十的工作可能就要消失了，社会需要考虑如何填补这个空档。

我们目前谈的纯电动车主要还是以城市里开为主，特别是考虑到零排放的要求。但是对于长途来讲，包括非高速的城间道路、卡车、军用车等等，还是需要燃油机的。因为电池与汽油、柴油的能量密度是一百倍的差别，即使将来电池的能量密度有很大提高，两者差别也还是巨大的。

另外，纯电动车牵扯到很多配套基础设施等等，普及起来也有一定难度。就看美国，每次油价一降，很多人都去买 SUV 这类大型车，谁去考虑电动汽车？

但是，电动汽车有个最大的优势，就是它的启动性能是没有任何燃油汽车能比的。所以说为什么要走混合动力的道路，就是要把两者的优势进行互补，这个策略还会持续很长时间。在低工况、低速情况下尽量用电动机提供动力，因为此时燃油发动机不能高效率运行，或者是在加速的时候有混动支持。我看好多公司都在搞这方面的研发（笔者注：48V 微混合动力便是此类混动支持）。

还有一点是加油与充电时间的差距，这是长时间都很难解决的问题。

对话德国：您刚才提到 2030 年还会有 50% 以上的燃油发动机车，那这些燃油车会不会在今后几年还有发展，还是说只是存在但等待着被取代？ 

张宏: 我觉得这是一个博弈和竞争的问题，主要牵涉到两个方面。

一方面是燃油发动机车尾气中有害物质的排放问题（如氮氧化合物，颗粒数等）。你会发现排放标准越来越严格，以后再降下去的话，说不定尾气的排放比大气中本身的值还要低了，所以降低排放方面还面临很大的发展压力。但尾气的排放必须在真实路况也达到标准，燃油发动机车才有前途。所以“大众排放门”事件后各国相继引入了 RDE (Real Drive Emission) 的法规。

另一方面是燃油发动机车的二氧化碳排放问题，一种解决办法是电气化，但要考虑到电能从哪来。如果来源是核能或者太阳能，那可以考虑；但要是通过火力发电厂提供，那就是另一回事了。现在有一个大概的计算，如果电能不是从太阳能或核能来的，而是传统发电厂，那相比之下从 Well to the Wheel（笔者注：一种从油井到车轮的燃料生命周期评价体系）燃油发动机的二氧化碳排放并不比电动汽车差。

另一个是替代燃料的发展。比如，如果可以把太阳能转换成氢，氢再转成 CNG（压缩天然气），其实也不错。但为什么 CNG 到现在为止没有多大的市场，主要还是缺乏基础设施建设。另外，我认为如果一旦核聚变技术实现了，能够提供所有电能的话，有可能会极大推动整个汽车电气化的进程，但这也需要各种基础设施的跟进。核聚变产生电能的过程是没有污染的，但这是未来，我不知道到那个时候人类还存不存在（笑）。

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对话德国：很多人担心电气化会给整个汽车行业带来挑战，公司改组、员工失业都有可能在未来发生，您觉得这个担忧是多余的吗？

张宏: 你看整个汽车产业链里有成千上万个零部件，有多少是会被电动汽车完全代替的？只是燃油发动机和尾气处理这一套，其它的东西还是在的。

总体来说有很大的一部分，可能汽车产业 80% 以上都跟燃油发动机和尾气处理没有关系，真正消失的可能就是这两部分。但是就算在传统发动机领域还有控制方面，还要细分，比如说所谓的热管理，不管是在燃油发动机还是电动机都需要。而且有一部分工作可以换到类似的领域，只不过就是电动车没有喷油系统、没有火花塞、空气进气系统、尾气处理等等这一部分了，但是其它大部分系统都还是存在的。

传统车和电动汽车加在一起，整个行业的服务、检测、养护等等还有很多可以做，以及车上很多零件的上下游产业。另外，行业可能会往 Cyber Security（网络安全）、数字化等方向发展，也会提供新的工作岗位。

不少公司现在就开始在为了电气化的方向做调整了，比如要考虑怎么培训现有的员工，让他们可以朝未来需要的方向发展。但至于要不要新开始某方面的研发，是要慎重考虑的，一定要在正确的时间干正确的事情。太超前去做，你会花费很多的投资之后收获甚微，太慢了又会失去了市场。所以公司要能发现机会，一旦找准时机，行动一定要快。未来一个公司的机动性会越来越重要。

对话德国：您说的机动性是不是也指超前研发需要更多的储备，以至于在将来市场需要的时候及时推出满足市场需求的方案？

张宏: 对，技术储备非常关键，但是你也要考虑技术储备和成本之间的平衡。

以前前期开发需要两年，基础开发又需要两年，再需要两年完成针对具体客户需求的应用开发实现投产。未来这个产品开发周期必须大大缩短才能在竞争中取胜。

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对话德国：随着汽车往电气化和智能化发展，您觉得汽车行业新兴的互联网参与者（比如百度、谷歌等）和传统的零部件供应商之间将来会有什么样的合作和竞争的关系？

张宏: 新闻上你们也能看到，百度和大陆、博世都签署了战略合作协议。

我觉得新兴的互联网参与者和传统的汽车供应商都有各自的强项。前者的强项在于数据和虚拟化的东西，而后者的强项在实体方面，供应链、生产、安全性这些方面很强大。前者想从虚拟往实体发展，但它会遇到的一个很大困难就是量产，如何把那么多零部件或者整辆汽车生产出来，并保证安全性。它们擅长从服务、数据方面挖掘用户需求，通过提供 App 或者一些功能满足用户体验，但毕竟汽车不像手机，死机或出错了重启一下就行，汽车如果“死机”或出错就可能是人身安全的大问题了。

双方各有长短，但都想在短时间内迅速占领市场，所以二者更多的关系是合作共赢。

每个人都是每天 24 个小时，要把你的精力用在性价比最高的地方，其它东西别人能行的你就让别人干。当然了，将来也有可能出现一些情况，比如谷歌对某主机厂说，这是我的需求，你要按照这个需求生产车，类似代工；也可能反过来，传统汽车企业找互联网企业开发数据系统等等。

所以最关键的还是合作共赢、优势互补，才能赢得市场。

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对话德国：您在大陆集团、博世、西门子都工作过，可以对比一下这三家企业的企业文化有哪些不同吗？

张宏: 企业文化其实随着时代的变迁一直在发生变化。

最初我在博世的时候，它给我的最大印象就是像一个大家庭，但是特别保守，很强调从上到下的执行力。但是当我 2009 年再去博世的半年里，我发现已经改观很多，不像以前那样完全是一个“施瓦本公司”了（笔者注：博世总部所在的斯图加特市属于施瓦本地区），变得比较开放，但是还能感觉到它保守的一面，依然强调从上到下的执行，给员工的自由度还是比较少。

博世有一个很大的优点，它是个 GmbH（有限责任公司），公司更注重长远的发展，因此有很多前期科研领域的投入。另外，公司非常强调大家是一个大的家庭，所以很多人在博世工作都有一种强大的归属感和安全感。比如有金融危机来了，这个大家庭里的每一个人依然能有工作、有工资。

此外，博世有个博世基金会，非常强调社会责任，强调公司的业务不仅是为了钱，还要为这个社会创造有价值有意义的东西。新员工入职以后，一定会学习博世的家族历史，参观基金会的会址，告诉你博世把每一个员工都当成家庭成员。这样的企业文化，能够帮助员工迅速地融入企业这个大家庭。

相比之下，上市企业更注重短期盈利和成本把控，相对来说对于长期发展的投入比较少。但是，公司给员工很大的自由度。作为员工，你会非常迅速地感受到，只要你努力，完成了一个项目或指标，你就创造了价值，你创造的价值也能够很迅速地反应在薪资上，这给员工一个很大的成就感。

而西门子集团的企业文化有些介于博世和大陆之间。有些部门和博世相似，相对传统而保守。但也有一些事业部，比如汽车事业部，当时它是个新建的部门，相对来说比较开放。

对话德国：在汽车电气电子领域，上市企业和 GmbH 公司在发展策略上有什么不同呢？

张宏: GmbH 公司特别注重完整产业链的开发。只要是产业链里核心的东西，它基本都想自己生产和把控，而不是寻找供应商，把它们的东西集成在一起。所以要求有很多自己的基础研发，投资也很大。

相比之下，上市企业在投资方面特别小心。特别是在生产方面，一旦投资了，之后市场需求突然发生变化了，订单没来，那投资的风险就太大了。所以上市企业在把控风险方面更加注重，但对整个产业链的开发相对来说就没有 GmbH 公司那么重视。

对话德国：公司管理层制定出战略之后，如何保证最终能被一层层很好地执行下去？

张宏: 首先，公司要有一个良好的企业文化。这个企业文化要传递给员工一种归属感和自豪感，要有大家都认同的价值观。比如说大陆集团的价值观就是 Trust, Freedom to act, For one another 和 Passion to win.

当然，有了价值观这个口号还不够，公司还要展现一个愿景，也就是 Vision，让大家都相信，只要我们共同努力往一个方向发展，公司就能屹立不倒。所以我们经常通过管理层会议，给每一层的管理层传达明确的信号，让他们以及下面的员工知道公司在做战略调整，要走哪个方向，以及为什么要走这个方向。

最后，还需要具体可执行的计划。每一年，这个计划要从上到下一级一级往下细分，分到每个部门，最后分到每个员工，制定每个部门、每个人需要做什么贡献，才能实现共同目标。在这个过程中，目标的量化也很重要。

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对话德国：供应商在与整车厂合作的过程中，有哪些好的制度或者管理方式来保证合作的成功？

张宏: 首先是互相之间的期望值管理。彼此的期望要透明，要讲清楚我能提供什么，不能提供什么。然后你答应了的东西一定要完成，并且是在规定的时间节点之前，还要保证产品的质量。做好这三点，双方之间的信任就建立起来了。

最大的问题就是在开始合作的时候，作为供应商说得天花乱坠，最后根本无法提供满足需求的产品，或者质量不符合标准，那估计就不会再有第二次合作了。

另外，产品在提供给客户之前要开发到一定的程度，要有足够的验证，包括是否能生产。最好在预研阶段，就能与客户进行合作，让他能提前了解你的产品都有什么样功能，我们也了解他需要什么样的功能，之后需要做什么样的测试。合作过程很关键的一点，是一定要搞清楚客户真正的需求是什么，哪些需求能实现，哪些不能实现但不影响最终使用。

之后，要制定双方都认可的研发计划，不管是技术还是成本方面，都要定期评估检查。一旦发现项目偏离了计划，要有完善的应对机制，遇到紧急问题要及时反馈给管理层，寻求解决方案。我们鼓励有了问题早预报、早汇报。很多员工容易犯的一个错误，是遇到了棘手的问题，他觉得自己尽最大努力就行了，如果他解决不了，那别人也解决不了。但其实这是一个很大的错误，他不知道上级管理者掌握了多少额外资源，利用这些资源或许很快就能把问题解决了。所以当你一旦觉得问题无法解决的时候，一定要早汇报，尽早拉响警报。

最后，除了固有的流程制度，更重要的是员工的 mindset （思维模式），比如以客户需求为导向的思维等等，这一点对于合作的成功也很关键。

对话德国：您觉得供应商跟中国很多整车厂合作过程中，中国车企表现出哪些优势或者不足？

张宏: 合作过程中给我的整体感觉是，国内企业把价格看得很重，首先是价格要低，然后要求开发时间短。但是他们也很看重欧洲产品的质量。

中国在制造方面的复制能做得很好，但是在创新方面，可以说是“知其然不知其所以然”，也就是说在技术积累方面还是比较差的。

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对话德国：传统燃油车的动力总成领域是中国车企的薄弱环节，在您看来，中国车企是否应该放弃这个领域而押宝电动车，实现所谓的“弯道超车”？

张宏: 不是什么东西都可以弯道超车的。其实除了动力总成、尾气处理系统等等，电动车和传统燃油车还有很多共性的技术。即使你要通过电动车弯道超车，也需要足够的技术基础做支撑。

电动汽车的核心是电池，中国应该抓住优势去研发，不要什么东西都去复制。汽车上很多技术是一个整体，涉及到很多关键的地方。如果真的要把电动车做好，需要脚踏实地。

对话德国：中国本土的汽车零部件供应商在和大陆集团、博世这些巨头竞争的时候有哪些优势或劣势？

张宏: 中国企业的优势，一个是学习速度很快，擅长复制。其实说到底，每个企业都有学习或复制的地方，但复制过程中要注意对知识产权的保护。另外，它们在成本把控方面做得不错。

但是和博世、大陆这些公司相比，国内的汽车零部件厂商都太小了，要想真正竞争的话，必须要大，要做到一定的规模。目前国内汽车零部件厂家太多了，资源分散，很多没有自己的技术积累，只是靠中国的大市场存活。如果哪天市场没这么大了，需要靠技术研发，那 99% 的厂商会无法存活。

所以，一方面要整合资源扩大规模，比如通过政府推动整合。另一方面要加强技术积累，除了加大研发投入，还有一种方式是并购，但这种涉及核心技术或产业的并购也越来越不容易了，并购后的整合也很关键。

我觉得国内在政府的积极推动下，肯定会成长起来不少具有国际竞争力的大公司。汽车零部件行业是否也能如此，就看能否抓住机遇了。

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对话德国：您所在的 BU 与该 BU 在中国的研发中心是怎样合作的？

张宏: 我们这个 BU 有不少业务在中国，但主要是应用方面的业务，也就是和整车厂的一些合作业务，包括应用方面的本土开发。

技术转移的话，一般是我们在研发阶段时，让国内同事参与进来，边做边学。我们也会派人回国内给他们做培训。

未来的发展肯定是更加 Region basiert（基于区域的），就是每个区域必须要有自主的能力。我们现在也在不断加强本地的研发能力，因为只有在当地，你才更了解自己的客户需求，才能开发出符合需求的产品，也才能在成本控制方面做得更到位。

对于中国本土员工来说，一方面，他们要证明自己有足够的能力。如果交给你的事情都做好了，甚至比总部做得更好，那自然就会赢得信任和更大发展空间；如果没做好，总部可能就会往回收。另一方面，他们要能勇于承担责任。机会和责任或者风险永远是并存的，给了你更多自由空间，如果一旦出问题，你也要敢于担责。

另外，总部的信任也跟中国员工自己有很大的关系。国内跳槽跳得快，员工有时候不重视知识产权，有技术泄露的风险。当然了，这也跟制度有关系。但既然是合作，那技术转移有助于一起创造更大的价值，也是有必要的。这也要求我们要把更多精力放在一直保持技术领先优势上，而不是想着怎么不被抄袭。如果你总能比别人超前几步，那别人也没有机会追上。

对话德国：您觉得德国企业有哪些好的管理模式或制度值得中国企业学习？

张宏: 我回国做的交流主要是技术方面的，接触到的中国企业也是从外部的角度去看，对它们内部还不是很了解，只能说说大体感受。

就我接触过的中国企业，我觉得它们干劲和激情都很足，也更敢于冒险，这一点跟按部就班、偏保守的德国企业相比很不一样，它们希望更快进入新的市场，占领市场。

但在企业文化方面，我觉得它们给员工的压力很大，更多地是通过薪资来激励员工承受高压力的工作强度，很少是通过企业的价值观或愿景去激励员工。

但是国企与民企也有不同。国企其实很多时候是被限制住的，一方面它希望能引领行业的发展方向，另一方面它不能让员工失业，因为国企有一个很大的责任就是要让更多的人就业。但民企在这方面受到的限制就小一些。

说到底，德国企业或中国企业也好，国企或民企也好，能不能做好，关键还是在于如何最大程度地调动、发挥员工的积极性和主观能动性。

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