第34期 | 谈德国华人的职场发展 - 访德国大陆集团华人高管张宏博士

“既然来到了德国，趁着年轻，可以在德国职场再闯一闯，哪怕失败了也没关系。

对话德国：张博士您好，能否先简单介绍一下您的求学经历，以及是怎么进入德国汽车行业的？

张宏: 1984 年我在西安交通大学电子工程系本科毕业后，作为第二批出国研究生的一员，在 84 年 9 月到了德国埃尔朗根-纽伦堡大学学习。我先是在 1986 年的 5 月份拿到 Diplom（硕士）学位，之后在 1990 年的 1 月份通过博士答辩并拿到应用物理博士学位。

当时德国的技术，特别是在汽车工业方面非常领先，我拿到博士学位之后，第一个想法就是要进德国的大公司去搞一搞技术，我个人又对汽车技术很感兴趣，所以当时就申请到了去博世公司的工作机会。1990 年 5 月份我在博世入职的部门做的是汽车的 Vorentwicklung（前期研发），做了两年；之后三年去了 Serienentwicklung（量产产品开发），主要负责 Motorsteuerung（发动机控制）部分的开发， 期间我带领团队开发了一套 Drehmomentbasiertes System（基于扭矩的动力系统）。在博世工作 5 年之后我就离开了，去了西门子。

对话德国：当时是什么样的原因让您决定离开博世的？

张宏: 其实当时在技术方面我做得还挺不错的，所以我提出要走的时候，同事们确实都在极力挽留。但是我发现当时对我而言在博世的发展空间比较有限。

如果走技术路线的话，我入职一年半之后就升为了 Fachreferent（技术专家），然后再进一步就是 Referent（高级技术专家），再之后机会就很少了。但我总在想，中国人是否在德企也能走管理路线，成为 leader（组长）或者 manager（经理）？当时我跟部门经理也交流过，他们表达的意思就是，你作为一个外国人，即使有这个方面的能力，你要在博世成为 manager 的话，道路会很长。有些时候我的感觉是，这可能不是长不长的问题，而是可能不可能的问题。

所以我在 1995 年的时候决定要去试一试新的机会。当时我有两种选择，一种是回中国做公司代表，比如当时博世正在成立联合电子。西门子也给了我职位，是在德国汽车事业部做 Gruppenleiter（团队组长）。

我当时想，既然来到了德国，趁着年轻，可以在德国职场再闯一闯，哪怕失败了也没关系。96 年我就举家搬到了雷根斯堡，到了西门子的汽车事业部做组长。

对话德国：您到西门子以后的职业发展是如何突破之前的瓶颈的？

张宏: 在西门子工作各方面还比较顺利，99 年我升到了 Abteilungsleiter（部门经理），04 年的时候再升一级到 Bereichsleiter（大部门经理），然后 07 年担任柴油系统研发总负责人，统筹包括 Funktion, Software, Kalibration, Integration, Komponente (Injektor, Pumpe, Rail)（功能，软件，标定，系统集成，零部件包括喷射器、油泵、共轨）的研发。

2008 年初我们被大陆集团收购了，重组后就不再区分汽油系统和柴油系统，而是统称为 Engine System（发动机系统业务单元），它把柴油、汽油和 ECU（电子控制单元）整个合在一起了。我在之后的半年时间里，是整个发动机系统的研发负责人。

因为收购重组的关系，在 08 年底的时候，我的所有上级几乎都在一个月之内离职了。当时部门发展方向很不明确，新来的领导也让我们觉得比较失望，刚好又是经济危机的时候，公司负债非常严重。当时博世就来找我了，希望我回去。

08 年底，我在大陆集团提出了辞职，之后六个月时间是停职留薪，到 09 年 7 月 1 号我又在博世柴油系统开始负责 Injektor（喷油器）的开发，也是做 Bereichsleiter（大部门经理）。

在博世工作了还不到半年的时候，大陆集团又换人了，现在的舍弗勒研发的总负责人当时去了大陆任职，他来找我，希望我能回去。当时家还在雷根斯堡，我每周在家和博世之间往返都要三四个小时，觉得也很不方便，所以我 09 年底就提出了离职，又被停职留薪，在家待了六个月（笑）。

然后我就在 2010 年 7 月 1 号，在大陆又重新开始，负责新的发动机系统业务单元前期开发，也相当于 Bereichsleiter（大部门经理) 一级。

我个人比较喜欢挑战，感觉总在发动机系统业务单元发展有些局限，但又不想因为换到别的公司要举家搬迁，大动干戈。所以 2015 年 5 月，我就转到了同属于动力总成事业部的另一个业务单元 Sensors&Actuators，也就是传感器和执行器做 Bereichsleiter（大部门经理），负责超前和系统研发。去年我们所在的事业单元营业额大约为 20 亿欧元。

“leader 和 manager 最大的区别，就是在管理执行流程之外，leader 还要能给团队指引方向和带来希望。

对话德国：您现在所在的事业部的组织架构是怎样的呢？您负责的业务部门呢？

张宏: 组织架构方面，大陆集团首先是有个执行董事会，下面有五个 Division（事业部），包括底盘与安全事业部、动力总成事业部、车身电子事业部、轮胎事业部和康迪泰克事业部。

我们所在的动力总成事业部下面我们又分五个 Business Unit（业务单元），其中一个 BU 就是传感器与执行器。这个 BU 又有三个 Business Segments，也就是（子）业务单元，一个是执行器，两个是传感器，他们对产品的 Profit & Lost 负责。除此之外还有销售、采购、人事以及超前和基础研发等。组织架构其实是采用了一个 Matrix（矩阵式组织结构）的形式：销售、采购、人事包括超前和基础研发都直接属于 BU，但是又和每个业务单元都有很多合作关系。

我的角色是我们这个 BU 的 Chief Engineer（主任工程师），要决定研发什么样的产品，产品需要有什么样的功能，什么样的功能可以成为这个产品的 Unique Selling Point（独特的卖点）。另外，要判断用什么样的方法来开发产品是最高效的，有哪些流程是我们必须要遵守的。最后要评估产品研发风险，包括在研发和生产阶段的技术风险和成本把控。做这些决定以前，我们需要做很多工作来进行全方位的评估。

对话德国：那要胜任您这样的领导职位需要哪些经验和技能呢?

张宏: 其实每个人的经历都是独特的，并不是谁都能轻易把谁替代了。我自己从管理小的团队到大的部门，然后 2007 年最多的时候直接管了 600 多人，包括后期越来越偏向于战略方面，不同阶段往往要求你有不同的能力。有几个体会可以和你们分享。

第一个是你要有认人的能力。一个人不可能把所有事情都干掉，你看所有历史上成功的人，他都肯定有一个很好的团队，他找的这些人是绝对可以信赖的，而且大家能够有共同的目标，这一点是比较难的。

第二个，尤其对我们非本地人来说，你必须在某一方面有过人之处，特别是在技术上。别人给你描述一个东西，在三句话之内你就要能掌握到他的重点，认清哪儿可能会有问题。这种对事物的敏感性是很重要的。

还有一个就是德国人非常推崇的，所谓的 role model（榜样）。你必须在你的位置上做出榜样，起到表率作用。如果你自己都做不到的事情，那你就不要指望你的下属能够做到。

必须要具备前面的这些能力，我想才能在德国企业里胜任一定的领导职位。但是我认为 management（管理）和 leadership（领导）还是有区别的，leadership 要求的会更多。

对话德国：leadership 的要求多在哪呢?

张宏: 我觉得 leader（领导者）和 manager（管理者）最大的区别，就是在管理执行流程之外，领导者还要能给团队指引方向和带来希望。在没有危机的时候，甚至是境况很好的时候，领导者要能预见到可能会出现什么样的危机，要能指出团队正确的发展方向。而在遇到危机的时候，他要敢于去担责任、挑担子，这个我觉得是很重要的。

这一点跟经验有一定关系，但更关键的我觉得还是跟一个人的个性有关，要看他有没有这种胆量去担责任。除了胆量，也要能正确认识自己，对自己的能力有正确的评估。

所以说，需要胆量与能力的匹配。你既要有胆量，又要知道你能够胜任。一旦挑起了担子，就要义无反顾。

“我之所以跳槽，是因为感觉往上发展会遇到阻力。

对话德国：您从技术专家转型为管理者，现在回头看当初这个选择有何感想？

张宏: 当时在博世的时候，我带头研发的 Drehmomentbasiertes System（基于扭矩的动力系统），在博世是一个很大的新技术方向。在这个过程中，我在技术上起到了一个领军的作用。当时我在博世有很多发明，目前我在德国的发明专利加起来总共有三百多项吧。正因如此，1999 年我在西门子也被评为了 Erfinder des Jahres（年度发明人）。

1996 年我之所以跳槽，是因为感觉往上发展会遇到阻力。当时有些领导给我的感觉是人浮于事，在关键时刻没办法给我真正的支持。当时也年轻，又很自信，觉得如果我是处在我上级的位置，肯定能做得比他们好。而且在博世这样一个比较保守的公司，作为外国人想往上走会有一定的阻力。

当时我们那儿有一个中国同事，技术上也很厉害，他在公司已经待了 20 年，但还是跟我当时一样，是 Fachreferent（技术专家），20 年就到顶了。我看见他就好像就看见 20 年以后的自己，然后我就突然有那么一瞬间，告诉自己一定要走。树挪死，人挪活嘛。如果你觉得自己有那个能力，那就去挑战一下。怕就怕有些人觉得自己有能力，但没有勇气做出改变。

不过现在回想起来，可能如果让我回到年轻时候再做一次决定的话，也许我会选择去创业。当然了，创业九死一生，真去做的话能做成什么样，也很难说（笑）。

对话德国：您有这么多项专利发明，在研发领域的创新方面您有什么心得吗？

张宏: 你觉得我在什么时候会产生好的点子? 其实经常是在比较放松的时候，而不是工作的时候。

其实很多时候，你要善于倾听别人，但是更多的时候，你必须要是一个孤独的思考者。我刚到德国的时候，我们的学部委员讲了一个他的经历。他曾参加一个国家的大项目，所有人没想到的是，他提出了一个非常巧妙的方案，这个方案怎么来的呢？他就说每天晚上吃完饭过后，他会一个人独自去散步，然后就胡思乱想，结果想到了这个方案。

所以，很多时候你白天要处理很多事务，有很多人打扰你，你是没有机会整理自己想法的。但如果你每天晚上吃完饭过后，在走路或者跑步的过程中，把你所有的思绪清理一下：我今天干了些什么？什么事情干得好、什么又干坏了？哪些东西我还没弄懂？这样你自然会产生很多思考，也会产生很多新的想法，这对研发创新都是很有帮助的。