第17期 | 作为外国人，我如何在德国企业做管理？

廖翀，2003年本科毕业于华中理工大学（现华中科技）电气工程及其自动化专业。2006年达姆施塔特应用技术大学电气工程专业硕士毕业。毕业以后加入了博世集团研发方向的管理培训生项目。

08加入博世位于斯图加特的柴油系统总部，此后历任项目经理，销售财务组组长及中国销售与项目管理组高级经理，负责针对中国乘用车和轻型商务车客户的柴油高压共轨喷射系统的销售和项目管理。作为项目经理期间，曾直接负责了事业部与中国最大乘用车制造商合作的，第一个满足国五排放标准的共轨项目，以及整个柴油系统第一次与伊朗客户合作的共轨项目。

14年起，担任区域大客户经理，负责美国商用车客户，建筑和农用机械客户在德国和欧洲的业务。15年起兼任中国销售与项目管理组高级经理，负责支持所有中国乘用车，商用车以及非道路用车的客户。涉及到的产品与服务包括柴油高压共轨喷射系统，废气处理系统以及相应的工程服务等等。

在上一期文章中，廖翀先生分享了他在德国学习和工作的经历，传授了职场中与老板的相处之道。

本期主题：德国人、美国人和中国人在工作中有哪些文化差异？面对这些差异，作为一名外国管理者，该如何应对？需要与下属建立私交吗？外国管理者如何树立威信？以和为贵的中国人该如何面对职场冲突？廖翀先生对德企职场新人又有哪些建议？

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作为外国人在德国企业进入管理层不是一件容易的事，您觉得到目前取得的成绩得益于哪些个人因素和外部因素？

其实华人中有很多非常优秀的代表，除了对话德国前几期请到的诸位嘉宾，我自己在工作中也接触到一些处于管理层的华人。他们身上都有非常多值得我学习和借鉴的地方。我自己在工作中，也还有很多可以进一步改善的地方。回顾过往的工作经历，我觉得有以下几个因素起了比较重要的作用。

内因方面：

• 首先是专业能力和素质。德国人整体是一个非常务实的民族，没有比较牢靠的专业知识和能力，很难在工作环境中立足，对于外国人尤其如此。如果进入一个自己不太熟悉的领域或者接手新任务，那也要持有积极好学的态度，尽快掌握相关知识和能力。

• 流利通畅的语言。能够充分表达自己的想法和建议，这是一切沟通的基础。尤其对于销售和项目管理而言，日常情况下60%以上的工作是和内外部进行沟通，语言不过关是难以想象的。

• 工作的方式、方法要有专业性。德国人较真，不仅体现在他们的性格，思维方式和工作态度上，也体现在工作的方式和方法上。这里的方法，不是指公司流程里面已经规定好的技术手段和报告，而是指发现、分析和解决问题的方法，也包括完成非常规任务时伴生的文档和最终的结果 (deliverables)。

其中的一个典型，就是标准化和制度化。在工作中，如果一个外国人能够采用和他们相同的工作方法，就能够极大地得到他们的认同感。这些方法，其实大部分在德国有一定学习和工作经验的华人都接触过，但是会主动应用到自己的实际工作中的似乎并不太多。

除此以外，上期提到的一些和德国领导共事的经验，不管身处哪种文化和环境，都应该在工作中予以注意。

外因方面：

至于外因，我觉得很重要的一点，是直接领导愿意为员工提供机遇，在更大的场合展示员工的工作成果和能力。

在博世的体系里，对人员的提拔，直接领导有建议权，但是决定权还在更高层。尤其对于SL2及以上级别的提拔，是需要在事业部 (Geschäftsbereich / Business Area) 的最高层讨论的。显而易见，更高层领导对个人的认知和熟悉程度，也起了非常重要的作用。

很幸运的是，到目前为止，我的直接和间接领导，都给了我这样的机会来提高自己的被认知度 (Sichtbarkeit / Visibility)。但是，领导愿意提供这种契机的前提条件，首先是员工能够高质量地完成自己的本职工作。在此基础之上，有能力和意愿承担一些额外的任务并且同样高质量地完成。在我的实际工作中，对于能够做到以上两点的员工，我也非常乐意为他们创造机会。

总而言之，我个人秉承的信念，还是内因为主，外因为辅。尤其是在博世这样一个大的集团，每天都有新的变化，作为个人而言，修炼好了内功，才能在机会来临之际抓住它。

作为管理者，您觉得在做管理工作时最重要的是什么？您的团队成员之间的文化差异在日常工作中具体有什么体现？

我个人的体会，一个比较有经验的管理者，抛开因为职能和级别不同而带来的工作重点的差异，首先要关心的，是团队的整体建设。即团队的成员，分别有哪些长处和短处，适合做怎样的工作。他们个人的发展目标是什么，这些目标，从管理者的角度而言是否合理，如何才能实现。管理者应该如何分配工作任务，制定业绩标准，定义改进措施，才能保证团队成员能够戮力合作，共同实现团队目标，并且员工的自身能力能够不断提高，自身的价值能够得到充分体现。

在这之中，由于员工本身的文化背景和个人性格不同，他们能力的体现方法和程度，对自身意愿的表达方式，在讨论中的参与程度都会体现出种种差异。团队的管理者需要了解来自不同文化背景的团队成员的思维方式和沟通模式的差异，因人而异地对待。类似地，在与其他团队协作时，充分了解谈话对象和自身的文化背景差异，也有助于消除由此带来的误解，帮助谈话双方迅速找到沟通的关键。

您刚才提到要充分了解文化背景差异，您觉得德国人与中国人在工作文化上有哪些主要的不同？作为中国人，在德国公司管理德国人，您如何处理两种文化之间的差异？

基于我自己十多年在德国学习和工作的经历，以及长期支持中国项目的经验，我觉得与德国和中国员工以及同事的交流，存在以下几点不同。

首先，德国文化鼓励勇于发表自己的意见。很多德国人在集体讨论中，会表现得非常积极。有任何的想法，不管其合理性如何，与其自身工作有多大的联系，都会迅速地提出来。而中国人则相对更关心与自己工作有关的讨论，而对其他问题较少发表自己的意见，并且在发表意见之前也会花更多的时间来思考。如果我是讨论的组织者，一般会在讨论的时候注意把握节奏，让大家都能得到充足的发言机会。

其次，德国员工对于自己的想法，都会比较直接和明确地提出来，并且有时会非常坚持自己的观点。而中国员工在交流中，尤其是与领导的交流中，表达意见的方式都会相对含蓄一点，并且更多的是以“供领导参考”的方式提出，同时对意见的描述，也会比较模糊。作为管理者，我需要注意对两种方式表达的意见采取同等的重视，并且能够理解对方没有明确表达出来的想法。

工作之外的沟通。很多德国人，其实都比较内向。他们并不善于主动打破门槛，和同事，尤其是和外国同事建立工作之外的关系。同时，在刚刚接触的时候，他们并不倾向于迅速建立紧密的私人联系，而是会在彼此交往时留出一定的空间。

作为外国管理者，我会主动在闲聊时分享一些我自己刚来德国时的有趣经历，帮助他们了解我的个人性格和特点。此外，由于我对德国人喜欢的话题诸如车、足球、养狗等都比较感兴趣，所以也会主动聊起这些话题来逐步增进双方的了解。而来到德国留学并且在这里留下工作的中国人，由于双方的背景更加接近，经历比较相似，所以在建立联系方面也更加迅速。

当然，这些差异不能绝对化。在德国这么多年，我也遇见过很多非常健谈、灵活、乐于结交朋友的德国同事，以及在沟通与交流中都非常积极、意见表达非常明确的中国同事。所以在与员工的沟通中，更重要的还是确实地去认识了解员工的个性，而不是简单地贴上德国人或中国人的标签来对待。

您认为该如何应对在工作中遇到的文化差异？

对于与不同文化群体的接触，我觉得如果能做到以下几点，会在工作中带来很大帮助。

• 互相尊重对方的文化和传统。

有一段时间我负责支持柴油系统在伊朗的客户。由于当时伊朗尚处在美国和欧盟的制裁当中，与客户的很多通信往来、技术交流，都需要由公司专门的部门负责审核，确保不违反政府的相关规定。这直接导致了沟通时间的延长，增加了很多不便。客户对此非常不满，在个人情绪上也有一定的抵触。

为了增强和客户的交流，我们安排了一次在德国的面对面会议。在会议准备阶段，我特意向土耳其的同事请教了与伊朗客户交流时，有哪些文化和宗教方面的禁忌。并在会议前与博世所有的与会者都进行了沟通。所以在会议结束以后，客户不仅对交流的内容表示满意，也特地感谢我们在各个接待细节方面所表示出来的尊重。在接下来的交流与合作中，双方的信任明显得到了加强，也能够更加积极地合作，克服客观条件带来的限制。

• 坦诚的沟通。

对于自己提出来的需求，或者对方提出的无法满足的需求和建议，在明确地表明自己态度的同时，也清楚地向对方解释提出要求或者做出决定的理由。让对方感受到你对他们想法的重视。

• 主动的交流。

不要因为语言等方面的原因而羞于与别人交流，至少要努力去倾听，做出主动沟通的姿态。不过这种主动交流，应该是出于你确实对对方的工作或其他方面的话题感兴趣，而不是为了得到对方的善意或帮助而做出的姿态。

您在德国公司接触过很多来自中国和美国的客户。在您看来，德国人、美国人与中国人在文化上有什么差异？反映在工作中，给销售和项目管理提出了怎样的要求？

之前大部分的回答，都是出于我作为中国人在德国工作和学习多年的一些体会。所以我想借这个问题，多谈一些通过与美国同事和客户的交流，感受到的德国人与美国人在思维方式和习惯上的区别。

如果分别用一个词来形容德国人与美国人的民族文化，我觉得一个是“秩序”而另一个是“机遇”。这种文化上的差异也导致他们的企业文化与工作态度有极大的不同。

我们整个团队曾经在16年初的时候前往美国，和我们在当地的全球大客户经理以及销售团队展开了两天的研讨，专门讨论德国公司与美国客户在合作中由于文化差异而产生的冲突。这次讨论会非常有意义，我们从中也总结了不少经验。

• 美国人拥抱变化，把所有的变化都当作机遇。德国人更谨慎小心，对于出现的变化要反复论证，从多个角度进行评估对比。不是必要的情况，“never change a working system”。

• 美国人非常实际，承认失败不可避免并且勇于面对失败。他们提倡迅速采取行动（如同 Nike 的广告词，JUST DO IT），一有新的想法就马上实施，在实践中不断地调整，一旦发现此路不通就迅速地更改路线。德国人更讲究三思而后行，宁可慢一点，也要尽量把风险扼杀在萌芽阶段。一旦和预期的结果有偏差，非常注重总结经验教训。

• 美国人强调对工作的激情，相信专注与投入是成功的前提条件，事业的成功是很多人衡量人生的标准。德国人在保有很高的专业精神的同时，更强调工作与家庭的平衡。

这些文化与习惯的不同，尤其是第一点与第二点的结合，为我们的合作带来了很多的挑战。

一个典型的例子是，在项目的开发过程中，美国客户经常会提出新的想法，让博世方面大致评估一下技术可行性与涉及的费用。而在很多德国人的语境中，不存在“随便聊聊”或者“大致谈谈”这个概念。他们秉承的想法是，在专业方面，不是自己百分百掌握的东西就不谈。德国工程师在收到此类需求之后首要的反应，就是要求对方严格定义边界条件，然后召集所有相关的工程师，从多个角度讨论验证客户的想法，最后总结成完整的报告反馈给客户，而对于费用的估算，更是要严格由销售发起标准询价流程，通过采购、研发、财务等部门一系列的讨论和计算，才会给出结论。

最多的一次，我团队中的一个项目累计了50多个客户提出来的工程更改，每一个工程更改按照博世的流程，都需要一到三个月的时间才能给出答复。经过多方面的协调，我们挑选出其中可行性比较高的部分，与客户打包进行商务和技术上的讨论，才在合理的时间内完成了所有的谈判，保证了项目的进度。

实际工作中遇到的实例和总结的经验还有非常多。总的来说，需要销售与项目经理保持极高的主动性与灵活性，并且能够打破常规思路，综合运用所有可以调度的资源，抓住双方的核心关注点来协调项目的运作。

不过，美国人与德国人在沟通中都提倡开门见山的交流，对于发现的问题都直言不讳，这种方式极大地提高了沟通的效率。相比这种黑白分明的思维和交流方式，中国人更崇尚“中庸”，说话和办事都讲究留有余地。这就对销售和项目经理的沟通能力有更高的要求，需要迅速准确地领会客户真正的想法，帮助客户打消顾虑，推动项目前进。

在此之外，我觉得中国人与美国人在韧性、灵活性以及对工作的投入上，其实有很多相似的地方。所以针对中国客户的销售和项目管理，也需要极高的主动性与灵活性。

相比德国人，以和为贵的中国人好像不那么擅长处理冲突。您在这方面有哪些职场经验可以跟我们分享？

其实我觉得德国人面对职场冲突时的一个原则非常好，即所谓的 “agree to disagree”。对话双方可以有不一样的观点，也应该允许和尊重对方有不一样的观点。不同的观点不代表一定有对错之分，很可能只是双方出发的角度不同，或者关注的重点不一样。在讨论中双方可以摆事实讲道理来尝试说服对方，如果最终不能形成一致，没有关系，把双方的观点和理由都完整清晰地用文字陈述出来，最后由上级来做出决定。

要达到 agree to disagree，事先的沟通，也就是德国人强调的 Vorabstimmung / pre-alignment 非常重要。而且这种事先沟通不需要也不应该由领导牵头，而是更应该由工作层面的员工主动发起。

通过这种事先沟通，双方可以清楚地了解各自的观点和分歧在哪里，并相应地进行准备。最终上会的时候，双方都会得到机会陈述自己的观点和理由，最终由领导衡量之后做出决定。并不需要像辩论会一样唇枪舌剑地对对方的每个观点都进行批驳，后者反倒是要极力避免的情况。

在实际工作中，销售的报价策略和方案在上会之前，都需要与产品经理进行讨论，寻求最大的一致。双方的共同目标，当然都是实现盈利性增长 (Profitable Growth)。但是在讨论中，销售会更偏向于从客户的角度和市场的一般状况出发，以扩大市场份额、获取更多项目为目标制定销售策略，而产品经理更加关注某件产品的利润。如果双方没有事先的沟通，很容易在上会的时候形成自说自话的局面，最终无法达成任何决议。在公司的标准流程里面，并没有定义这样的事先沟通要如何进行。

在我的团队中，我们制定了与产品经理进行讨论的统一规范，对讨论的时间节点、流程和方式都做出了规定。通过实践的检验，这个方法极大地提高了双方的沟通效率和项目汇报会的通过率，也受到了产品经理的欢迎。根据我们接到的反馈，他们也有意把这个规范应用到与其他客户组的合作中去（这也是之前提到的采用德国人的工作和思维方式的一个佐证）。

不过，德国人在工作中非常地公私分明。他们就事论事的讨论态度，我觉得非常值得我们学习。

您觉得是否需要与下属建立私交？这一点和在中国有哪些不同？

我的经验，与下属建立私交，客观上可以促进管理者和员工的互相了解。但是，切忌不可以因为私交而在工作上有所偏颇。同时，涉及到日常工作时，由于德国人一贯的公私分明和就事论事的工作态度，建立私交并不会导致德国人在意见相左时礼让三分。所以，建立私交并不是做好管理工作的必须项。

但是，如果双方确实有共同的兴趣爱好，也不用为了避讳而避免与下属建立私交，顺其自然就好。

在中国，同一个部门里面的好友可能会在下班之余一块运动，泡泡酒吧，唱唱K。部门也会比较频繁地组织集体活动，活动的场所也大部分是公共场所。

德国每个部门情况不大一样，大体上活动组织没有国内那样频繁，形式没有国内那样丰富多彩，而且主要由员工自己安排。如果家里条件允许，邀请大家来家里烤肉，也是老板偶尔会安排的活动。出于德国人一贯的严谨与认真，他们的体育活动基本上是以俱乐部 (Verein) 的形式进行。所以要好的同事也会相邀加入各种体育俱乐部，在固定的时间和地点共同训练。

作为一个外国管理者，您是如何在德国下属面前树立威信的？

在德国这样一个相对来说层级观念 (Hierarchie) 比较淡薄的工作环境中，我觉得更重要的是建立员工对自己的信任，而不是自己的权威。而建立信任最有效的办法，我觉得是通过自己的工作能力与工作方式来引导。我自己所做的，在之前或多或少地都提到了，总结起来就是以下几点：

• 用事实说话，“动口不如动手”。我接手美国组的时候，团队中所有的成员都比我年长，大部分人在博世工作的时间也比我长。作为一个资历相对较浅的外国人，如何赢得团队成员的信任，是我首先需要克服的挑战。

我采取的办法，是通过主动和团队成员沟通，了解他们在项目中面对的棘手问题，并对如何处理这些棘手问题，给出专业的建议。对于特别复杂的情况，我也会直接动手解决，给员工提供一个直接有效的参考。由此让团队成员了解我的专业知识和能力，并且意识到我提出来的要求是有理有据、可以实现的。对这些疑难问题的处理，培养了团队成员对我的信任，并且这种信任也逐渐扩大到了专业之外的领域。

当然，在更高的级别，管理者不可能做到始终比员工更加熟悉业务，这种时候，就要注意更多的是给出方向上的建议，具体的操作细节，要给员工留出足够的自主空间。

• 用德国人的工作方式和工作态度处理问题，甚至做得比他们更专业。例如之前提到的标准化，制度化。

• 对员工提出的要求和建议认真对待，在充分讨论和思考的基础上给出明确的答复。如果是无法实现的要求，也会清楚地说明自己的理由。但是一旦做出决定，就不会轻易再更改。

• 对于证实了自己能力并且有意愿进一步发展的员工，给他们提供好的机会来展示自己。

您对在德国的华人职场新人有什么建议吗？

德国的大小工业企业很多，为毕业生，尤其是理工科的毕业生加入职场提供了非常多的机会。目前比较热门的方向，一个是汽车的自动驾驶与电动化，一个是工业4.0。而且这两个方向也与国内有非常多可以对接的商机。

公司的选择我觉得不必太纠结于公司本身的大小。很多德国的家族企业也已经传承了很久，具有很强的市场竞争力，而且企业较小的话，承担的责任会更多。如果学习能力较强，可以很快地、系统地建立自己的知识和能力体系。但是对于外国人来说，加入大企业对于今后的发展可以提供的选择方向较多，转换的成本也会稍微低一点，这都是可以考虑的因素。

对于刚加入职场的新人，我觉得最重要的还是之前提到的，一定要把自己的本职工作吃透、做好。在这个基础之上，要抓住可能的机会，尽量拓展自己的知识面和接触面。对于自己不太熟悉的工作和任务，如果领导布置下来，也不要逃避和敷衍，应该多思考，多请教，把挑战当成机遇，争取做到尽善尽美。

下一期文章中，廖翀先生将会带我们深入解读博世集团采用的产品开发和项目管理体系，介绍博世在欧洲与中国市场面临的不同挑战，相比竞争对手的优势，以及博世庞大的销售团队是如何应对快速的市场变化的。

另外，一个成功的销售和项目经理需要具备哪些素质？作为外国人在这样的岗位上将会面临哪些挑战？

敬请关注下一期文章。

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