第18期 | 深度解读博世集团的销售、产品开发与项目管理体系

廖翀，2003年本科毕业于华中理工大学（现华中科技）电气工程及其自动化专业。2006年达姆施塔特应用技术大学电气工程专业硕士毕业。毕业以后加入了博世集团研发方向的管理培训生项目。

08加入博世位于斯图加特的柴油系统总部，此后历任项目经理，销售财务组组长及中国销售与项目管理组高级经理，负责针对中国乘用车和轻型商务车客户的柴油高压共轨喷射系统的销售和项目管理。作为项目经理期间，曾直接负责了事业部与中国最大乘用车制造商合作的，第一个满足国五排放标准的共轨项目，以及整个柴油系统第一次与伊朗客户合作的共轨项目。

14年起，担任区域大客户经理，负责美国商用车客户，建筑和农用机械客户在德国和欧洲的业务。15年起兼任中国销售与项目管理组高级经理，负责支持所有中国乘用车，商用车以及非道路用车的客户。涉及到的产品与服务包括柴油高压共轨喷射系统，废气处理系统以及相应的工程服务等等。

在前两期的文章中，廖翀先生分享了他在德国的学习和工作的经历，讲述了如何面对职场文化的差异，以及在德企当一名外国管理者的心得体会。

本期主题：世界汽车零部件巨头德国博世集团的产品开发和项目管理体系是怎样的？其庞大的销售团队是如何应对快速的市场变化的？

另外，一个成功的销售和项目经理需要具备哪些素质？作为外国人在这样的岗位上将会面临哪些挑战？

好奇了吗？往下读吧。

博世采用的是怎样的项目管理体系？ 为什么采用这个管理体系？

截止到目前为止（03.2017），博世（专指汽车与智能交通业务群）的产品开发/项目管理流程全称是ProduktEntstehungsProzess (PEP)， 它脱胎于德国汽车工业协会（VDA）的产品和质量管理体系。VDA的标准体系是由德国大的整车制造商与零部件供应商共同讨论制定的，这就意味着它是一个行业参与者都认可的流程。在OEM与零部件供应商合作时，双方遵循的是共同的规范，采用同样的语言交流，极大地降低了合作的门槛，减少了交流的成本与出错的可能性。

如果没有这样的基础，在项目的整个生命周期就需要合作的各方花费很大的精力，对项目中的一些基本概念与节点进行讨论，达成共同的理解，才能保证项目的顺利进行。这也是我们在与中国、美国的客户合作时经常碰到的问题。在我经历过的一个项目中，由于OEM和部件供应商来自不同的大陆，各自对样件的成熟度与使用的节点有不同的定义，而前期在项目获取阶段销售和工程师都没有注意到这个不同，导致合同签署以后才发现双方的分歧，最后在内部与外部都耗费了极大的精力，才消除这个疏忽带来的影响。这也是流程的不统一对合作带来的巨大影响。

可以更加深入的介绍一下PEP流程体系么？与其他企业的流程管理相比有怎样的优缺点？

博世的PEP流程根据产品成熟度、项目复杂度、客户需求的不同定义了项目的类别，不同类别的项目包含的节点以及各个节点需要完成的任务。除此之外，PEP流程描述文档也是一个巨大的目录，对于其中涉及到的关键节点、关键流程以及工作包，都会链接到相应的指导文档提供更详细的描述，包括对所使用的工具、所采用的方法、输入输出文档的形式与格式等等，都会给出严格的定义。通过这样的一个专业百科全书，销售、项目经理与工程师都可以迅速明确自己要完成哪些工作、如何完成、何时完成，以及要完成到何种程度，从而保证项目与产品开发的进度与质量。

每个车企与零部件企业所建立的产品开发和项目管理流程都是经过了时间的沉淀，几经修改，在业务需要、自身特点、国际法规等各个因素的作用下最终成型的，所以只有合不合适一说，不存在绝对意义上的优劣之分。尤其是在全球化高度发展的今天，国内企业通过技术合作、人才引进等等措施，自身的流程建设也已经和国际接轨，相当完善。由于我本人并没有在国内车企工作的经验，所以无法在细节上给出比较。

那么您觉得，博世在应用PEP流程体系的时候，有哪些让您觉得做得好的地方？

根据我个人的经验，我对博世的管理流程有以下几点感触：

第一，对流程本身不断进行改良和完善。

任何流程都不可能是十全十美、适应所有情况的。在汽车行业，出现这种情况的一大根源，是由于乘用车在数量上占据了整体汽车市场的主导地位，很多整车和零部件制造商的流程一开始都是针对这个市场建立的，博世也不能例外。这就导致企业在进入其它细分市场时，已建立的流程会由于市场应用与需求的不同而产生不适应的症状。

一个典型的例子就是开发过程中的可靠性验证。在乘用车和商用车市场，针对不同的车型，博世会要求针对每款车型都要进行长达半年到一年的可靠性验证，验证的过程要覆盖所有典型的应用场景和环境，在验证结果都达标的情况下，才能开始大批量生产。

对于车型相对不多，销量很大的乘用车市场而言，这是必要也是合理的要求。但是在非道路机械市场中，由于同一款发动机很可能被应用到几十甚至上百种不同的车型上（拖拉机、挖掘机、特种用车等等），如果继续要求针对这几十上百种车型都进行可靠性验证，在时间、精力以及成本上显然都是不实际的。改良以后的流程就会在这么多的车型中挑选出使用条件最苛刻、应用环境最恶劣的典型应用进行验证。如果产品在这种最苛刻的使用中没有出现质量问题，那就可以认定在其它的应用中也能通过可靠性验证。

需要强调的是，流程并不能实现自我改良。它的调整和改进必须以客户的反馈和工程师的输入为基础。所以，工程师能不能根据客户的实际应用对流程进行相应的调整和优化，是一个非常重要的能力。

不能讳言的是，博世虽然很重视对流程的持续改进，但是由于企业本身的组织架构比较庞大，任何流程的改动都会有很多部门涉及其中，所以相应的调整需要的时间也比较长。这也是我个人觉得需要进一步改进的地方。此外，流程的改进往往涉及到多个职能部门的共同协作，为了满足各方的不同需求，流程经常会变得越来越臃肿，给实际应用带来阻碍。这也要求我们对流程的优化不能过于关注细节和实现，而应该站在更高一点的层面，从整体上保证流程的制定始终是围绕着最核心的目标，而在具体的实现上留出一定的灵活性。

第二，采取了一系列有效措施，确保流程的落实。

规则制定得再好再完善，如果落不到实处也没有作用。为了保证流程能得到真正落实，博世也采取了很多措施。这包括对员工的全方位的培训，根据项目规模和复杂度而调整的审查委员会，在项目的实施过程中引入各个职能部门进行制衡，以及每年几次的内外部的评审等等。这些措施一道，保证了项目的执行不会由于人员的疏忽出现偏差。

第三，博世的PEP流程，充分体现了德国人的特点：全面、精确、细致，有的时候甚至会表现得钻牛角尖。

在刚刚接触它的时候，我也曾觉得有很多步骤是过于繁琐甚至多余的。但是在这个体系中工作了多年，自己也吸取了很多经验教训以后，我的体会是：也许在个别的环节，这种繁琐的流程会给效率带来一定的影响，但是从整体来看，这些细节会极大地降低风险和出现偏差的可能，从而在整个项目的生命周期中带来效率的提升。

这样说也许比较模糊，我们可以举一个实际生活中的例子。在街上开车的时候，经常会碰到两条匝道汇合的情况，在交通比较繁忙的时候，这些汇合点往往聚集了大量的车辆等待通过。在国内经常碰到情况是，不少司机都紧紧跟住前车，一旦发现相邻车道有空隙，一脚油门插入，然后不断重复。对于个别司机来说，也许他可以迅速地通过这个汇合点，但是如果大家都采用这种方式，那么摩擦和碰撞的风险会大大提高，最终导致整条道路的交通都被堵死。

而在德国的交通法规里，对这种情况有明确的规定，即两个车道的车辆应该轮流前进，驶入汇合以后的车道，好比拉链的齿互相咬合（Reißverschlussverfahren / zip merge）。对于单个司机而言，也许他不如前面那个不断变化车道的司机迅速，但是这个规则保证了整条道路的司机都可以有序而迅速地前进，并极大降低了碰撞的风险。

您销售的产品在国际国内有哪些竞争对手？博世相比竞争对手的优势在哪里？

柴油共轨喷射系统方面，国际上的竞争对手主要是Delphi, Denso 以及Conti。国内的话，新风吉尔，龙口龙油等，也都推出了自己的共轨产品。后处理系统方面，Emitec，Inergy等，都有与博世竞争的产品。相比于这些竞争对手，我觉得博世的核心竞争力主要体现在以下几个方面:

• 本地化的产品和团队以及由此带来的对市场的适应、响应时间，以及技术支持等方面的优势，并且有能力通过技术手段不断降低成本，让客户受益。

• 除开单个产品以外，还能提供整体的解决方案和集成的服务。极大降低客户在沟通，协调以及整合等方面的成本和精力。

• 丰富的量产经验。产品在全球都有使用，并且在实际使用中不断地优化与改进，非常适合中国客户今后国际化的趋势。

根据您的经验，您觉得博世在德国与中国市场所面临的状况有什么异同？

虽然博世在中国以及欧洲都是零部件供应商中的领头羊，但是由于产品、市场发展程度以及面向的客户不同，销售面对的挑战也不一样。仅就柴油系统而言，根据我自己平时日常工作的体会以及与同事的探讨，觉得欧洲与中国市场的区别还是非常显著的。

在德国以及欧洲，整车市场高度饱和。各个OEM和零部件供应商之间的市场份额相对平稳，都有自己比较成熟和擅长的技术路线以及长久以来的合作伙伴。对今后的发展方向和路线，也各自都有较长远的规划。所以他们在和博世合作时，往往在提出技术指标的同时，也会对采用的技术方案有比较明确的要求，并且也愿意与博世在技术和资金上合作，共同推进前沿技术的开发与应用。

在推进这些项目时，博世需要在较早的阶段就与客户展开协作，前期的讨论与方案的确定也需要耗费相当长的时间。此外，由于不是已经量产化的产品，在项目开发的同时，需要对双方的开发进度、时间节点以及工作内容进行非常详细的比较与协调，才能避免由于进度不匹配带来的延误和浪费，保证项目的平稳进行。

而在中国市场，相比其它竞争对手来说，博世进入市场的时间比较早，团队的本土化程度比较高，通过长期的精耕细作，与很多客户都建立了良好的关系。客户对博世团队及其技术能力有充分的信任，更倾向于采用经过市场验证的，比较成熟的解决方案。

此外，由于市场波动比较大，终端客户对价格比较敏感，整车厂对供应商在供货周期、产品价格、付款方式等方面都有较高的要求。这一方面需要博世有能力通过技术手段不断地优化产品及生产流程，满足客户需求，另一方面也需要销售团队能够充分整合博世在本土化、系统整合以及产品质量等方面的优势，从整体上给出最优解，而不是单单专注于与竞争对手打价格战。

博世集团机构庞大，流程精密而复杂，销售团队是怎样适应快速的市场变化的？

首先是前面提到的对流程的不断优化和改进。从整体的高度注意流程服务的最终目的是什么，并以此为核心对流程不断地进行调整，而不是不断地堆砌各方面的要求。

其次，做到真正的local for local。这里的local不仅是指本地化的生产、研发以及销售，也包括做决策的权力不断地转移到更靠近市场和客户的终端。我刚开始在销售和项目管理的团队工作时，基本上所有的获取项目都需要到柴油系统在德国的总部汇报，所有的销售策略以及项目的回顾都需要由德国的审查委员会审批以后才能得到执行。

这样就带来了时间和精力上的极大浪费。一来很多需要马上与客户沟通的问题得不到及时的处理，二来很多对中国市场不是特别了解的人员也牵扯进了决策过程，导致沟通的效率不高。所以几年以来通过各方面的努力，相关的决策权逐渐转移到了柴油系统在中国的公司，保证了对客户和市场需求能做出及时的反馈。

目前，在工作分工上，如果项目涉及到的产品完全在中国开发和生产，那么所有的决定都可以在中国直接做出。只有在涉及到中国之外的研发、生产以及投入海外市场时，才需要在总部进行讨论。这种分工的方式也在每年不断地调整，确保跟上市场的需求。

从一开始的研发，到后来项目管理、销售，这几个岗位对您来说分别有哪些不一样的挑战？您认为一个成功的销售和项目经理需要具备哪些素质？

我先从相同点开始谈吧。不管在哪个岗位，立足的根本是对专业技能的掌握。在此基础之上，如果拥有良好的沟通和表达能力，就比较容易做出成绩。

抛开管培生阶段不算，其实我一直都在销售和项目管理部门工作，只不过随着时间的推移，负责的具体工作有一定的变化和扩展，面向的客户与产品也有所转变。如果细分的话，销售和项目管理的职责其实稍有不同。

销售主要负责项目的获取，包括从客户处获取需求，组织工程师进行讨论，提出报价的方案与策略并取得管理层的认同，最后与客户在商务、时间以及技术上达成一致。项目经理主要负责项目定点之后的实施和开发以及保证批量生产，即根据预算，合理安排人力和物力资源，保证项目的进度在计划的时间节点提供满足客户需求的产品和服务。一言以蔽之，就是保证项目on time, on budget, on spec.

对于销售而言，最重要的是能根据客户的不同需求，综合考虑各方面的因素，最终提出合理的报价方案，实现客户与博世的双赢。如果一味追求盈利，导致客户产品成本过高，无法占有市场，博世最终也会遭受损失。反过来如果一味在价格上进行退让，拼价格战，也必然会导致产品和服务的质量降低，最终失去客户的信任。在两者之间找到最好的平衡，并说服各个决策方接受自己的策略，是对销售的最大挑战。

对于项目经理而言，熟悉与灵活把握博世与客户的产品开发流程，积极主动地协调各个方面的合作，敏锐地发现项目中潜藏的问题并提出有效的针对措施，则是好的项目经理所必须具备的素质。从我个人的角度而言，在具备良好沟通能力的基础上，选择销售的时候，我会比较看重候选人的逻辑思维能力，选择项目经理的时候，则会更看重考虑问题的全面性以及对待工作的态度。

销售岗位往往对员工的综合素质、沟通表达能力等方面有较高要求，您认为外国人在这个岗位上会面临怎样的挑战？

首先，不论是销售还是项目管理，对员工的沟通表达能力方面的要求相比其他岗位都会更高，这一点不以对象是不是外国人而改变。这些要求，如果进一步具体化的话，包括：

• 语言组织能力和逻辑表达能力

• 理解对方需求的能力以及根据谈话的对象和上下文的不同，灵活表达己方要求的能力

• 对于复杂的讨论与交流，迅速抓住重点，引领讨论的方向与程度的能力

对于同样优秀的销售员工来讲，我个人觉得，德国人由于长期和系统的训练，以及德语本身的特点，在逻辑思维和表达方面比较突出。而在德国的外国人由于本身就自带了不同的文化背景，所以在谈话中更容易跳出德国人的思维局限，从客户的角度出发理解对方的需求。而对于上面提到的第三点，则更多的是个人能力的体现，与文化背景关系不大，不过德国人在这个方面往往会表现得更主动一点。

除此之外，作为外国人，在德国作销售和项目管理，德语一定要过关。在内部讨论的时候，德国人并不会因为你是外国人就特别留意自己的口音和语速。如果面对的是国际客户，那么客户与博世的项目团队一般都比较国际化，对英语也有硬性需求。项目成员各自位于不同的国家，大部分沟通都是通过电话沟通。语言不过关，除了导致沟通效率低以外，也容易在谈话中产生误解。

 您对于将来的发展有何规划？

目前来讲已经在销售和项目管理领域工作了将近十年，在这方面积累了很多的经验。接下来如果继续留在德国的话，会考虑换一个方向，让自己的视野和能力得到进一步的拓宽和增强。不过从家庭和事业的角度考虑，更愿意回国内发展一段时间。如果有好的机遇，长远来讲也很乐意留在国内发展。

您对对话德国有什么建议或寄语吗？

首先感谢对话德国提供这样一个平台，让我有机会和大家交流。之前做的几期对专家和前辈的采访，让我自己也受益匪浅。我觉得对话德国的主持人，能够在自己的业余时间，把对话德国做成一个这样优质的交流平台，实在是非常让人敬佩。对于平台本身，我觉得可以在以下两个方面进一步的做强：

既然是对话，那就要强调双向的交流。这么多期节目做下来，公众号的读者也许也积累了不少的问题和感想（针对往期嘉宾与平台本身）。可以考虑单独把这些问题收集和整理出来，由被提问的对象回答以后做一期特别节目，增强互动。

机会成熟的时候，也可以组织一些线下的活动，让大家有更多机会交流的同时，进一步提高平台的知名度。

她25岁时只身一人远赴德国学习深造，31岁取得博士学位，34岁获得德国终身教授职位，44岁当选德国慕尼黑工业大学第一副校长，从而成为跻身德国高校管理层的首位华人。

如此精彩的人生会带来怎样的生活感悟？让我们共同期待下一期对话嘉宾！

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