北汽新能源总工 胡伟博士
胡伟博士曾长期在德国从事电驱动系统的研究和开发工作，2009年获得柏林大学博士学位，2006年至2014年就职于德国博世，担任博世汽车电驱动控制系统开发团队负责人，2014年胡伟博士回国加入北汽新能源，担任工程研究院总师，负责北汽新能源电动汽车驱动系统产品的总体开发。
胡伟博士是汽车电驱动领域的资深专家，并有长期在德资企业进行系统开发和技术管理的工作经历，目前又加入到北汽新能源，完成了从德国到中国，从乙方到甲方，从德资外企到中资国企的三重身份转变。在身份的转变之中，他有怎样的切身感悟？他如何洞悉当前的电动汽车发展趋势和技术方向？加入北汽新能源，他对企业未来的发展有哪些愿景与规划？对于还在德国学习或者刚刚工作的年轻一辈，他又有哪些宝贵的建议？…对话德国团队很荣幸能够和大家一起与胡伟博士促膝长谈。
本期的访谈中，胡伟博士主要分享了他在三重身份的转变中的切身感悟，并结合个人经历，和我们讨论了德国企业在企业管理和与高校合作工作中值得我们借鉴的地方。下一期访谈中，胡伟博士将会主要与我们分享他对电动汽车技术方向和行业发展趋势的独到见解。
对话德国：您在加入北汽之前，曾经在德国博世工作了8年的时间，能否介绍一下您当时的工作内容？
好的，我当时是在博世的电驱动系统事业部带领一个十人左右的专家团队，主要负责汽车电驱动控制系统的相关开发工作。
博世有几个事业部都涉及到电机及控制系统，比如雨刮和车窗电机等是其它事业部。我所在的部门只专注于电动、混动车辆的驱动电机系统，侧重于整个电驱动系统的控制策略和控制算法等等。博世的电驱动系统在世界范围也是处于相对领先位置的，我们一方面做面向当前市场的应用研究，一方面时刻捕捉和开发在全球范围内领先的控制技术，进行面向未来市场的预研工作。
您在德国学习和工作了14年半的时间，当初您是如何毅然做出回国发展的决定的？
我也是考虑了很久才做出了回国的决定。当时我在博世的待遇已经很不错，有一个很好的团队也让我能够获得一定的成就感。而且除了工作以外，当时家庭各方面也都很稳定。回到国内重新开始，我认为也算是一种创业，会有不少的风险，我也曾有过许多顾虑，但最后我还是决定回国加入北汽新能源，主要是因为三个原因。
首先，新能源行业当前在中国迎来最好的发展契机。新能源行业在欧洲或者说是德国发展相对缓慢，而在中国，国家各个层面和相关行业都对新能源十分看好，普遍认为它是中国工业发展、经济发展非常重要的一个支撑点，那么就必然会对专业人才有迫切的需求。我从读书到工作，一直都与新能源和电驱动技术相关，所以我觉得中国更需要像我这样的人投身到这个行业里面，来推动这个行业的发展。
其次，北汽为我提供了一个非常好的平台。回国发展，有一个好的起点非常重要。许多朋友都给了我很多帮助，国内不少机构也表达了欢迎我加入的意向。其中一个很好的机会就是德国机电工程学会的张式程主席为我牵线搭桥联系了北汽。北汽为我提供了一个很好的大平台，让我能够最大限度的发挥我的能力，那我还有什么理由不回国呢？
最后，也是最重要的，我的回国计划获得了家人的支持。我当时在德国已经学习和工作了14年半的时间，生活的各个方面都已经建立起了很好的基础，回国就意味着一切都要重新开始。我十分感谢我的家人，他们非常尊重我的意愿，并给予了我莫大的支持，让我能够毫无后顾之忧的返回中国。
2014年您加入了北汽新能源，您的工作内容有了怎样的变化？
北汽新能源做的是纯电动车，加入到北汽新能源之后，我的工作内容变化还是很大的。
首先是角色的变化。我从乙方一级供应商换到了甲方整车厂。我们作为整车厂的研发工作者，扮演了一个对技术发展趋势进行引领的角色，我们自己不会去研发所有的底层技术，关键是要引领各级供应商按照我们的发展需求去走。例如对于电驱动系统我首先考虑的不再是如何把这个东西开发好，而是如何去选择供应商所提供的技术，如何对供应商提出要求，如何把市场上已有的产品用好。我们相对于博世，那些非常前沿的技术就会少一些，更多的是关注于一些比较成熟的技术，考虑如何将技术转化为应用。
第二是领域的变化。我在博世只带领一个很小的专家团队，做一个非常专业的领域。现在在北汽新能源，我面对的是一个更加宽广的领域，以前我做的主要是电控，现在我担任北汽新能源工程研究院的总师，业务领域不仅扩展到电机、电池和电控，即整车的三电，甚至到整车各个方面的工作。
第三是职能的变化。以前我做的主要是研发工作，现在更多的是技术管理工作。我的业务范围除了涉及整个电驱动部门，还扩展到整车策略，或者叫整车控制和系统集成。整车除了电控系统以外，还有很多其它的系统。各个系统之间如何集成，如何建立耦合或协同关系，如何进行系统之间的技术管理，如何对技术方向进行把控，都属于我目前关注的重点。
您刚才在谈角色转换的时候，您的意思是不是说电动车的核心部件技术基本上掌握在供应商手中？
不完全是这样的。作为整车厂，我们同样也需要对关键核心部件有深入的了解。
比如电驱动部分，北汽新能源也有一个团队进行电驱动系统的自主开发，这个工作目前也是我在负责。一定意义上来说我们的团队和供应商的团队工作内容是一样的，甚至还更领先的，我们也是要对整套系统进行开发，掌握它的技术关键点，这对我们进行整车设计的进一步优化非常有意义。
所以说，整车厂不能不掌握核心部件的相关技术，但是做这个工作的目的与供应商是有所不同的。
您在乙方的研发工作经历，对您目前在整车厂做研发管理工作，最大的帮助是什么？
从乙方到甲方的换位，让我能够同时很好的理解双方，在合作沟通时能够少走很多弯路。
整车厂作为甲方，会提出要求让供应商去做。但有时候甲方不一定了解系统内部更加深入和具体的细节，所以有时候他的要求可能是不合理的，但是他自己可能会完全意识不到。
而乙方并不了解甲方的整车背景，难以判断你的要求是否合理，尽管有困惑，但是它作为接受方只能按相应的要求去做。具体的设计工作量都是很大的，但有可能做了大量的工作之后得到的结果却和整车厂的需求不匹配。
我在供应商企业工作的这段时间，让我知道供应商的这种困惑，我现在站在甲方的位置，我知道该如何去清晰表达我的需求。甚至于我在提一些要求的时候，我自己就能够审视一遍，我的要求是否可行，供应商是否能够做到。我能够对供应商的能力做出基本的判断，所以我不会提一些非常过分的，供应商无法完成的要求，这样在供应商和整车厂之间的沟通当中就更顺畅一些，更加有效一些。
最大挑战是我们公司目前还没有完全建立起类似于德国公司的完整成熟的开发管理体系。
在德国，无论是博世还是其汽车行业的公司，它的管理体系和工作的流程方式都很成熟，任何人进入到这个体系之中，只需要按部就班的工作就好了。部门之间的职能职责如何划分，每项工作应该走怎样的流程，这些在一个成熟的体系下面，是非常清晰的。
北汽新能源是一个很年轻的企业，2009年成立，2014年重组，我们并没有把北汽集团的体系全部照搬过来，而是在根据我们的自身特点和市场需要设计和建立自己的体系。
我们目前在开会的时候有时候还需要讨论某项任务应该怎么干，应该是由哪个部门来干，这种问题原来我在博世基本上都不需要讨论，因为博世已经有成熟的流程，任何人都清楚自己应该干什么。我觉得这可能是国内许多公司都存在的普遍现象，我们缺乏非常成熟的管理体系来支撑一个公司的高效运营。所以我们目前一项重要工作就是在逐步建立整个企业的管理体系。
您总结出哪些经验，如何能够快速地去建立起一个有效的管理体系？
想要改变一个人的工作习惯是很困难的，这需要一个循序渐进的过程。更何况想要推倒一个旧的体系，重新建立一个新的体系，这几乎是不可能的。你只能在现有的体系上面不断地去打补丁，不断地
发现问题解决问题，持续地去优化。只能通过这种长期的打补丁方式，慢慢的去把整个研发或者整个公司的管理体系，引导到一个规范化的道路上面。
我们公司很年轻，发展也很快，人员队伍迅速扩大。比如2014年的时候我们整个研发团队200人左右，现在已经接近1000人了。这些员工都来自于不同的公司，他们原来的公司都有各自不同的工作方式，但加入到我们公司以后，最重要的一点就是要统一做事方法。
具体步骤是，首先要把标准的工作流程和量化的衡量指标以书面的形式制定出来，并要正式签批，然后是要利用各种形式不断去的重复宣导，让员工的思维和认知都与标准达成统一，这样才能保证一个部门每一个员工对外都是同样的做事方式，才能保证部门与部门之间的协同合作是统一的。
我认为标准化首先是要去建立一个个具体的规则，单个规则的建立相对来说是容易的。时间积累久了，大家就会养成依照标准和规则做事的习惯，大家都会主动的去对照标准进行工作，甚至是去主动的创建空缺的标准。
我们离建立起能与德国企业相媲美的管理体系的目标还有一段距离，但我们正走在正确的方向上，并在跑步前进，相信不远的未来一定能够实现我们的目标。
在管理体系建设方面除了推进管理标准化，您未来还有什么其它的具体举措？
一项具体的举措是，我们现在正在不断引进先进的管理工具，或者叫管理信息系统，来辅助管理工作。
我们的最终的目的是提升管理效率。当一个团队比较小的时候可能用一些简单的办法就可以管理的很好。但当这个体系大了以后一定要有一个非常强大完善的管理信息系统来支撑管理，这个是非常重要的。管理信息系统一方面能够提高数据处理的准确性和高效性，另一方面也是对标准流程的一种固化。
比如说像博世，或者奔驰这些国际大企业，他在世界任何一个地方建立一个新的工厂，都会应用相同的管理信息系统，这是它实现标准化管理的基础。我们目前还没有一个很完善的全方位的管理信息系统来支撑整个管理体系。
我们可以预见到，随着公司的规模继续发展，如果没有一个成熟的管理信息系统的话，就一定会出现无法有效管理的状态。所以，这也是我们下一步要去做的一个重要工作。
您在攻读博士学位的时候，就已经在博世进行课题的研究，对比德国高校与汽车工业界的合作，您觉的德国哪些方面值得我们学习
德国企业与高校之间合作非常紧密，运作的非常好。德国企业把很多项目都委托给高校的科研机构来做，高校做好的成果也往往能很好的支撑企业进行产品转化。国内类似的合作我看到的相对少一些。
我觉得我们国内的高校，很多专业能力都很强，做出了很多的科研成果，但遗憾的是目前高校跟企业之间还没能建立起类似于德国的紧密合作关系，很多资源更多的投入到了理论科研领域上，而没有用在工业应用开发领域上。许多科研成果与实际应用之间存在断层而无法落地，这是一件非常遗憾的事情。
在高校与企业之间的合作方面，您觉得国内在哪些方面可以做出改进？
我自己没有在国内高校求学的经历，所以我只能抛砖引玉的讲一下我个人的一些想法。我觉得我们国内高校与企业之间的联系没有完全打通，可能有下面几个原因。
首先，政策方面对高校老师深入工业领域形成了一些限制。我的了解是目前国内高校的老师作为事业编制人员不允许自己开公司，不允许到校外自主的承接企业的项目等等。我觉得高校老师要多做工业项目，这样才能更好的了解工业界需求。如果只把自己封闭在象牙塔里面去研究，那很有可能研究出来的东西就跟实际脱节了。
第二是，中国的高校老师有工业界背景经验的人相对较少。德国的工程类教授，大多数都曾在工业界有很长的工作经验。很多教授都曾经在工业企业做到部门经理，技术总监等等。他们积累了大量的实践经验，再回到学校当教授，他就能够清楚的知道，他应该研发哪个技术领域，哪个方向。那么他研发出来的东西，必然也就是工业界所需要的。咱们科技部部长万钢是一个从工业界回到科研领域的例子，我觉得国内这样的例子应该出现的更多才好。
还有一点是，关于国内对高校老师的考核机制。我了解到的是，国内高校非常看重高校科研人员的文章发表，并把这个作为对科研人员考核的一个很重要的KPI。而可能解决实际问题的文章没办法帮他完成这个KPI，不得已他们也只能把目光从解决实际问题上移开。
中国企业未来将越来越注重自主研发，我站在企业的角度，看到了我们对高校智力资源的需求，而遗憾的是目前供需还不能很好的相匹配，如何把高校的智力资源用好，把它转化成企业真正有价值的实用技术，是企业和高校要共同思考的问题。
您回国已经有大约两年半的时间，对于这段时间您如何概括您的得失？对于回国的决定您有后悔过吗？
回顾这两年多的时间，我觉得我一直在做一件非常有意义的事情。
我们是一个年轻公司，我们一直还是处于创业阶段。我和我的同事们并肩努力，许多项目的结果都在陆陆续续出来，团队的工作氛围、工作习惯等等各方面也在逐渐向更好的方向发生变化。这些都是我当初回国所希望达成的目标，在这个过程中我能够发挥自己的能力，做出一些成果，对我来说是最有价值，最有意义的。
我觉得人年轻的时候一定要去追求一下自己喜欢的事业，事业的发展不仅能够给个人带来成就感，也会对社会和行业的进步起到促进作用。
回国以来，我从没有对我的决定感到过后悔，也没有觉得有任何的遗憾。可能我错过了德国的好山好水，但我觉得那些对我而言不是最重要的东西。
感谢胡伟博士与我们分享他回国发展的心得体会与职业感悟，下一期与胡伟博士的对话中，我们将聚焦于电动汽车的技术发展与行业趋势，欢迎您继续关注！
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