第16期 | 在德国学习和工作是怎样的体验 – 访博世高级经理廖翀先生

廖翀，德国博世集团中国销售与项目管理组高级经理、区域大客户经理。

在德国学习或工作过的人或许都知道，作为一个外国人，想进入德国企业的管理层并不容易。本期对话嘉宾是一位三十多岁就担任博世集团高级经理的优秀青年华人，从他的经历我们可以深入了解在德国学习和工作并担任管理职务是一种什么样的体会。

记得看到最后——和老板的相处之道。

另外别忘了，廖翀先生可是在对语言表达等综合能力要求很高的销售领域担任管理，这样的职位需要什么样的特殊技能？

一起来听听他的故事吧。

欢迎您来到对话德国，可否向我们介绍一下您在德国的学习和工作经历？

好的，谢谢你们的邀请！

我于2003年本科毕业于华中理工大学（现华中科技）电气工程及其自动化专业。之后来到德国，在达姆施塔特应用技术大学的电气工程专业攻读研究生。06年毕业以后加入了博世集团，至今在德国博世工作11年。

最初加入博世时是研发方向的管理培训生。在两年的管培生项目里，我得到了前往博世集团在不同的国家，事业部和职能部门工作和体验的机会。包括在位于巴符州的电驱和汽车电子事业部分别从事软硬件的研发，在大众客户组支持客户项目管理，也在苏州生产电子控制单元的工厂参与过博世生产系统的推广和生产流程的改进，以及在雨刮器产品的质保部门负责对测试实验室的评估和改善等等。

08年管培生项目结束以后，我加入了公司位于斯图加特的柴油系统的总部，负责针对中国乘用车和轻型商务车客户的柴油高压共轨喷射系统的销售和项目管理。作为项目经理，我直接负责了事业部与中国最大乘用车制造商合作的，第一个满足国五排放标准的共轨项目，以及整个柴油系统第一次与伊朗客户合作的共轨项目。此外，在此期间，我也逐渐开始承担管理任务，曾担任销售财务组的组长，并最终作为高级经理负责中国乘用车项目管理组的运作。

14年下半年，我转岗到另外一个部门，作为区域大客户经理，负责美国商用车，建筑和农用机械客户在德国和欧洲的业务，涉及到的产品与服务包括柴油高压共轨喷射系统，废气处理系统以及相应的工程服务。除了带领团队关注欧洲业务之外，我的任务也包括与全球的大客户经理一道，制定满足客户需求的产品与价格策略，保证全球项目的获取与业务的增长。

15年年中，公司安排我在继续负责美国客户组的同时，也接手支持中国客户的团队，负责支持所有中国乘用车，商用车以及非道路用车的客户，团队也因此进一步扩大。在完成销售与项目管理工作的同时，通过与其它职能部门的协作，我们团队也承担了很多面向市场的任务。包括市场主流技术的分析与总结，中长期价格策略的评估，以及项目管理与评审流程的持续改进等等。

作为在德国大学毕业以后加入博世并走上管理岗位的中国人，您觉得德国的大学生活对您有什么样的帮助？

首先是通过学习与实习的经历，逐步适应了德国的生活，并且通过这个阶段的一些成绩，培养了自信，让自己始终能以比较平和的心态应对各种情况。出国的时候国内有很多舆论都批评中国的教育模式死板，扼杀学生的创造力，也导致中国学生在竞争中，尤其是动手能力上，不如外国学生，这些舆论也让自己在出国前一直对自己能在多大程度上适应德国的学习抱有疑问。

开始德国的大学生活以后，发现只要掌握适当的方法，多思考的同时加强与导师，教授和同学的交流，不管是理论课还是实践课，也能取得比较不错的成绩。并且自己的努力，也得到了实习和毕业论文期间公司与外校导师的肯定。这样的经历也让我坚信，只要掌握了合适的方法，有勤奋和开放的态度，自己完全能适应德国的生活。

其次，学习期间实习的经历让我的德语有了迅速的提高。来德国以后由于参加的是英语的硕士课程，和同学与教授的交流基本上都用英语完成，所以一直没有学好德语的紧迫感。

在德国读研，其中一个学期必须参加实习。我实习的地方在奔驰。当时的老板虽然可以说很好的英语，但是在给我安排工作以及讨论问题的时候，他坚持和我用德语交流。不管我的德语有多蹩脚，他始终展示了极大的耐性，宁可花上几分钟，让我一字一句地把本来用英语几秒钟就能表达的意思表达清楚，这样半年下来，我的德语总算提高到了可以顺畅交流的程度，并且通过之后不断地学习与练习得到了进一步的提高。

对德国人一丝不苟的作风有了深刻的认识，并由此逐步培养了自己在学习与工作中的严谨态度与专业方法。

网上之前流传了一个笑话，讲的是德国人丢了东西以后，会拿尺和笔把地上划分成一个个小格，然后逐个用放大镜寻找。我想说这种认真到近乎变态的行为并不是真的虚构。

我写毕业论文期间，同实验室有几个在读的德国博士生，专业功底非常深厚。不过让我留下最深刻印象的，却是一件和专业毫不相干的事情。当时实验室旁边的办公室碰巧空了出来，我们打算把一部分设备搬到隔壁去。作为刚进实验室不久的小学弟，我主动提出由我来做。同组的博士却让我不要急着动手，而是坐到自己的桌前，打开电脑，点开桌面上的 CAD 制图软件，一笔一画地开始建模，计算家具和设备要如何摆放才有最大的空间。

有了这样的体验，从那以后我在学习和工作中，准备工作都会尽量做得细致，重要的问题和决定都会从各个角度出发考虑，看看有没有疏忽和遗漏，这样的思维和工作方式也让我在加入博世以后能够非常快地融入德国人的工作模式中。

您是从博世的管培生项目开启的职业生涯，这段经历对您后来的发展有什么影响？

对我个人而言，管培生的经历为我的职业发展提供了两个很重要的帮助：

其一，对公司各个部门的职能和具体运作方式有了全面的认知。如果把整个公司比喻成一间房子，那各个部门就分别是地基、大梁、门窗，甚至是砖瓦。管培生期间的体验，让我有机会在刚起步阶段就能了解这些部件本身应该具有哪些功能并且是如何结合在一起构成房屋的。

在之后作为项目经理工作的过程中，由于项目经理大部分的工作都是协调和规划，需要与各个职能部门进行协作。管培生的经历让我能够更准地找到自己在沟通中的定位，同时更多地从对方的角度出发，理解他们的需求和着眼点，迅速地在沟通中达成一致。

其二，对自己个人与职业的喜好有了更深刻的认知，在管培生项目结束以后迅速定位找到合适自己的固定位置。

我加入管培生项目一个很大的初衷，就是在毕业以后对自己更想从事哪方面的工作并没有非常明确的偏好。而管培生项目提供的在不同部门之间轮岗的机会，刚好符合了我当初“摸着石头过河”的想法，并且也很幸运地，摸到了最适合自己的那块石头。

您如何看待管培生项目？您对计划参加管培生项目的求职者有怎样的建议？

很多人对管培生的理解就是将来能够迅速地走上管理岗位，这种想法确实有实例支持，像我同期的管培生有的已经成为了副总。但我个人更愿意把这当成个人的特例，而不是管培生普遍的现象。管培生项目提供了一个机会而不是一个担保。

将来能发展到什么样的程度，更多的还是取决于自身的能力和兴趣。我见过很多管培生最后并没有走上管理岗位而是选择在其他方向继续发展的，而接触到的管理层中也有很大一部分不是从管培生起步的。

管培生项目对于参与者的语言能力、适应性与可塑性，以及自主能力都有比较高的要求。管培生要对自己的中长期目标有清晰的定位，围绕这个中长期目标，精心选择自己的轮岗位置和职能，否则，轮岗就容易流于碎片化，变成变相的实习。

此外，在较好地完成本职工作的同时，还需要积极地拓展自己的网络，并且愿意花时间和精力来维护这个网络。

管培生项目偏重“广”。这个“广”，不光是指工作的地域、职能与任务的跨度比较大，也包括对工作、个人规划和发展、人际网络等的兼顾。可以说，其中的每一项单拿出来，都可以花上很多的时间继续做深、作细。相应地，在个人精力一定的情况下，不可能把其中的每件事情都做到尽善尽美，在“深”这一点上，必然会有所缺失。同时，如果个人没有比较好的统筹规划能力，也很容易在各种繁多的任务与活动安排中顾此失彼，最终什么都没做好。

所以，选择加入这个项目之前，一定要对自己有清醒的认识。如果对自己的工作职能有非常明确的偏好，或者将来的职场规划就是成为技术专家的话，那个人觉得管培生项目并不是一个合适的选择。

实际上，博世为个人的发展提供了很多不同的道路，可以走上职能部门的管理岗位，也可以选择成为项目经理（此处是指特殊类型的大型项目管理，与前文提到的销售项目管理不同）或者走上技术专家的道路。

可以介绍一下目前您的团队构成吗？ 您的团队是怎么分工的？是根据职能，还是根据项目进行划分的？团队成员的工作内容包含哪些？

可以的。团队目前除我之外还有十名成员，分为两个小组，分别支持美国和中国的业务。成员多数是德国人，中国组有三名中国同事，此外美国组还有一名来自西班牙的同事。员工基本都有研发背景，其中有的员工有十多年的项目管理经验，也有的员工刚刚从研发转岗过来。学历来讲都具有本科和研究生学历，而且在加入销售以前都积累了一定的工作经验。其中还有一位是博士毕业。

从工作内容来讲，团队成员包括负责项目销售与管理的项目经理，负责SAP报告与计划以及价格管理的资源经理，以及专注于创新项目的技术经理。

销售与项目经理每人面对一至两个客户，负责的内容包括前期项目的获取和支持，定点之后的项目管理和协调，以及量产后半年到一年之内的继续跟进。如果某一个客户的项目较多较复杂的话，也会根据产品的不同进行进一步的分工。团队成员负责的项目其产品的开发和生产基本上都在欧洲完成，还没有开始在美国和中国的国产化，所以复杂度和创新度都比较高，协调的难度也比较大。在公司内部除了平台项目之外，可以算是复杂度最高的项目。

此外，除开日常的项目管理以外，团队的成员还需要协助我组织和协调很多非常规的任务，包括市场主流技术的分析与总结，中长期价格策略的评估，客户与博世高层之间的会议安排与接待，以及项目管理与评审流程的持续改进等等。

资源经理除了日常的 SAP 计划以及追踪外，也负责各类商务报价与合同的管理，长期销售价格的维护以及年降的追踪。

技术经理主要负责在团队中建立与创新项目相关的 Know-How， 以及对市场技术潮流的分析和总结等。

您个人的工作任务主要有哪些？

作为区域大客户经理，我最重要的任务是与全球的大客户经理一道，制定满足客户需求的产品与价格策略，保证全球项目的获取与业务的增长。

从销售和项目管理的角度而言，我需要定期地和团队成员评估项目的健康状况，跟踪项目的进展，对成员上报的问题给出建议并及时处理。对于之前提到由高层布置的非常规任务，则需要提出具体可行的方案，给员工设定工作的范围和方向，跟进任务完成的状况并将最终的结果向高层汇报。

此外，从人员管理的角度而言，需要根据团队成员的能力合理地分配任务，给员工制定合理和有挑战性的目标，帮助团队成员实现自我成长。

目前的工作对您来说有哪些挑战？您是如何处理应对的？

对于我个人来讲，挑战主要来自于以下几个方面：

首先，团队负责支持的客户比较多，分布范围广。

我们团队的客户和对应的博世架构分布在英国、德国、中国、美国、巴西、印度等多个国家，基本上从早到晚都会有跟世界各地的同事的电话会议。刚刚接手中美两个销售组的时候，我面临的最大问题，就是如何对时间进行有效的管理，保证与地跨三大洲的同事以及客户进行充分的沟通和交流。

我采取的办法是上午专门安排一至两个小时的时间与中国的同事交流，下午一到两个小时的时间与美国的同事进行电话会议，剩余的时间拿来与组员沟通并处理其它的事务。

此外，通过技术手段，我也可以在移动端完成诸多的工作，极大地提高了灵活性。这种软硬件相结合的方式，使我能够在保证工作质量的同时，及时高效地和全球的团队一起，对客户的需求做出及时的响应。

其次，客户的目标市场有很大区别，包含了乘用车，商用车和非道路用车，甚至还有重型矿山机械以及船用机械的项目。每个细分市场的需求，以及所适用的产品，还有客户本身的能力与要求，都有很大的不同。这就要求我对知识的掌握与客户的了解不仅要做到深，还要做到广。

我个人的经验，为了满足这方面的要求，平时就要注意不断地积累，要善于从日常的工作、会议还有讨论中归纳和总结。我的文件柜里长期保持了两个不断更新的文件夹，一个分门别类地整理了公司所有产品相关的信息，一个包含了所有和客户以及项目相关的材料。只要有空余的时间，我都会对整理的材料进行更新和学习。

再次，团队支持的项目难度高、数量大。柴油系统项目的周期一般在两到四年，随着产品、客户以及进度的不同，碰到的问题千变万化，导致即使是项目经理，也不可能把握项目中所有的细节。而作为管理者，就更不可能做到面面俱到。如何系统地保证诸多项目管理的质量，是我面临的第三个挑战。

我采取的办法，第一是抓大放小。对于客户策略和项目中要重点关注的问题，给出自己的明确意见与要求，并且在项目获取的关键节点，与当地的销售团队和项目经理集中讨论，制定总体策略。而对项目管理中的细节以及按流程明确定义好的任务，则鼓励项目经理发挥自己的主观能动性，独立解决问题。

第二，为了保证项目不会因为项目经理的疏忽而出现偏差，我和团队中的项目经理都安排了每两周一次的例会，由项目经理简要地汇报项目的进度。项目经理可以自由决定汇报的形式，既可以是咖啡间的闲聊，也可以是会议室里正式的讨论。通过这样的交流，我可以大致了解项目的进度，并对可能发生的问题提出预警。

第三，鼓励交流。在每月一次的例会上，我会专门安排大家讨论一些项目管理中实际碰到的典型问题和他们采取的解决方案。所讨论的实例既可以是值得借鉴和推广的经验，也可以是完成得不尽如人意而有待改善的难题。通过这样的讨论，一方面增强了团队成员对彼此项目的了解，另一方面也让大家在碰到难题时可以借鉴已有的经验和教训。通过以上的种种措施，我们团队在项目管理的质量上，一直保持了比较高的水准。公司每年都会有针对项目管理的内外部审查，在我的团队被抽查到的两次审查中，团队的项目经理都交出了满意的答卷，没有出现任何不符合标准要求的问题。

最后，团队成员的个人能力与对未来发展的期望相差很大，人员管理需要因人而异。除我之外，我们团队中的成员来自三个不同的国家，各自在研发与项目管理方面积累的经验也有很大的差别，并且各自对将来的发展也有不同的想法。

作为管理人员，需要能够了解每个团队成员的长处与不足，结合个人能力与团队的要求合理地安排与分配任务。对于已经证明自己并且有进一步发展空间的成员，我会刻意安排一些超出他们日常工作范围之外的任务，并且提供更多的与高层领导交流的机会。而对工作成果不尽如人意的员工，我偏向于在日常的沟通中及时指出不足以及如何改善，并且安排有针对性的培训和其它机会帮助员工自我提高。

您到目前为止与几位老板共事过？在与不同的德国老板相处过程中有什么心得或经验可以分享吗？

排除管培生阶段，我长期汇报过的领导有四位。此外，出于工作需要，也向其他很多领导定期或不定期地汇报过工作。其中不乏公司总裁，执行副总等高层。汇报的场合也不一而同。排除领导的个人风格，文化背景与分管专业的差异，我觉得作为员工，在与领导的共事和交流中始终要注意以下几点：

• 定期与领导沟通。对于布置下来的任务，即使领导没有要求，也应该主动建议定期的汇报会议，频率可以根据工作任务的紧急和复杂程度进行调节。

• 对工作中预见到的问题要提前“报警”，并且在提出问题的同时给出自己建议的解决方案和理由。不要在问题无可挽回的时候才向领导告急，要领导“灭火”，也不要只知道一味地汇报问题，不主动地思考解决方案。

• 不要越级汇报。对于更高级别领导布置下来的任务，也要主动向直接领导报告，并且询问直接领导的建议和想法。

• 与领导的交流要抓住重点，尤其要注意言语和事实的组织与逻辑，切忌想到哪说到哪。德国人是一个非常理性的民族，比较有能力的领导时时刻刻都会在思考，你提出要求和建议的基础是什么，这些基础有哪些是客观实际，有哪些是你自己的推想和假设，在这个基础之上能推导出什么结论，这个结论与你的要求是不是相符。如果谈话和报告在这方面有明显的疏忽和漏洞，就比较容易让领导对员工这方面的能力留下负面印象。

此外，在实际工作中，下面两种情况也是要注意避免的：

• 只关注领导关心的问题，实际工作做得并不全面，也没有落到实处。这种情况虽然在短期内可能得到领导的欣赏，但是不可能长期掩盖问题，并且可能会给公司带来损失。

• 工作做得很扎实，但是由于不注意归纳和总结，在与领导交流的过程中，对很多问题都是回答“不清楚”，“忘记了”，这也会让领导无法对员工的能力做出正确的评估。

最后，由于我很长一段时间是在柴油系统支持中国业务，有很多中国市场的变化，法律法规的实施，客户的需求，相比我的一些德国领导，我能够更加快速和直接地接触到第一手的权威消息。这些消息与资讯，我会适时向领导汇报，帮助他们对中国市场和客户有更多更深入的了解。这些了解，也会反过来帮助他们理解我在工作中的想法和建议，实现更好地合作。

作为一名外国管理者，廖翀先生是如何管理他的德国下属的？需要与下属建立私交吗？如何树立威信？面对工作中的文化差异他有什么独到的见解？以和为贵的中国人该如何面对冲突？

敬请关注我们的下一期文章。

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