访谈文章 · 19. August 2016

第4期 | 对话采埃孚中国电驱动事业部总监朱朝宏博士（上）

刘旭辉姜伟对话德国 2016-08-19

嘉宾简介

朱朝宏博士，出生于中国湖北，曾在北京农业大学农业机械化研究所担任教学与科研工作。在北京对外经济贸易大学进修后，到德国斯图加特霍恩海姆大学攻读博士及博士后学位。毕业后进入德国企业界，历任德国海蒂诗国际集团（Hettich）亚洲事务项目经理、德国西门子威迪欧（SIEMENS VDO）汽车动力总成汽油机管理系统亚太销售市场部经理、德国大陆汽车（Continental）动力总成发动机管理系统市场总监和大众亚太销售市场总监、奥地利富浩恩塔能源汽车环保工程技术有限公司（Frauenthal）总裁。现任采埃孚（ZF）中国电驱动（E-Mobility）事业部总监，同时兼任欧洲华人汽车工程师协会法人代表兼秘书长。曾获“2010年德国十大杰出华人青年奖“和“2011-2012欧洲华人十大科技领军人才“称号。

导语

本期访谈中，朱朝宏博士结合自己丰富的职业生涯经历，与我们分享了他在德国（欧洲）和中国、在大集团和欧洲的中等企业承担管理工作的不同感受，并针对国内企业的发展策略、投资并购给出了宝贵的建议。

中国人在德国企业是否容易遇到职业发展的“天花板”？回国发展还是留在德国？......对于这些年轻后辈所关心的热点问题，朱朝宏博士将在下期访谈中给出他的解答。此外，朱朝宏博士还将给出他对中国汽车工业发展的预测和建议，并探讨工业4.0、中国制造2025战略对企业的影响。

职业生涯

对话德国

朱博士您好，您曾在大陆集团工作了十年时间，可以跟我们分享一下您的这段经历吗？

朱朝宏

大陆是我职业生涯起步的地方之一。

我在那里从工程师做起，后来做过销售、销售经理，然后又做 Program Management（项目群管理）等等，一步一步往前走，最后做到了总监。我的很多处事方式和方法都是从那里学到的。之后我到奥地利 Ceram Frauenthal 工作，也主要依靠的是在大陆学到的理念和经验。

每次提到大陆我都会觉得非常亲切，而且至今我依旧感觉自己与它是连在一起的（Ich fühle mich mit der Firma verbunden）。它的每一次进步，我也一直都很关注。

对话德国

在大陆工作十年之后，您又来到了奥地利的 Ceram Frauenthal 公司担任 CEO。在您看来，在中小公司担任一把手和在大集团担任高管有什么不一样的体会，分别更侧重哪些不同的能力？

朱朝宏

区别当然很多。最大的区别在于，一个是多而广，另一个是强调专而深。

当时我所在的奥地利那家公司虽然不大，只有360多个员工，但“麻雀虽小五脏俱全”，公关、销售、采购、物流、生产、研发、测试、人事、财务、工会等等，一应俱全。每个部门都有它的 manager，是一个小社会。在这样的公司担任一把手，主要是管制度，把制度制定好了，并让大家明确了解，之后就一对一的对照执行。

而在大公司里担任部门的负责人，负责的范围就比较精深和专一。由此而引发的规章制度建设、方案实施和决策过程，都自然而然有所不同。

对话德国

那您在 Ceram Frauenthal 公司担任 CEO 的经历，对您后来的工作有什么样的影响？

朱朝宏

这段经历从另一个角度对我产生了积极的影响。

我现在的主要工作是筹建我们的事业部，不是所有事情都能按部就班的进行，经常会有突发事件发生。正面的突发事件当然是惊喜，但也有负面的突发状况，处理不好的话就可能会影响到重大的投资决策和人事变动。

以前在 Ceram Frauenthal 的时候类似情况出现得更多，那段经历让我学会如何在危机面前去尽量向前看，如何做到高瞻远瞩、临阵不乱，如何带领我的团队一起共同努力度过难关。那段经历是我职业生涯里十分宝贵的财富，为我做现在的工作积累了很多经验。

对话德国

您之前在国外工作很多年，现在回到国内工作对您而言最大的困难是什么呢？您是怎么克服的？

朱朝宏

我2014年从欧洲回到中国，主持采埃孚中国电驱动事业部的筹建，这个过程最大的困难在于，我们到目前为止还一直处于投资起步阶段，这意味着只有投入，暂时还没有收益。

在这种背景下，如何能够在公司的各个层面协调一致，让同事和上级管理层也认可我的思路和策略，在暂时还处于起步的背景下做出投资决策，是我面临的最大挑战。

要实现这个目标，我必须要有耐心和信心，和高层保持开放和坦诚的沟通，赢得公司高层的信赖和支持。

经过我们这几年的努力，我们的团队目前已经初具规模，建立了研发、销售及项目管理团队，而且即将在中国实现本地化生产。

对话德国

您没有一直待在一家公司，而是多次到不同的公司担任不同的职位，是什么原因驱使您做出这些改变的？

朱朝宏

原因归纳起来是四个字，就是“好奇”和“挑战”。

当时在大陆做到总监以后，再升职的可能性很小了。当时猎头公司找到我，很希望我去 Ceram Frauenthal 做 CEO。我以前没当过 CEO，很好奇，想挑战一下，所以就去了 Ceram Frauenthal。

我在 Ceram Frauenthal 工作了近三年，基本上理顺了各方面流程，完善了公司的制度建设。Ceram Frauenthal 做的是排气系统和废气处理系统，属于传统产品，如果要进行大的技术革新的话，投资会很大，很难说服股东这样去做。

这时候新能源行业蓬勃兴起，我意识到这很有可能将是汽车工业历史上的一个巨大变革，新能源很可能会取代燃油发动机已经延续百年的主导地位。这是一个机遇，也是一个挑战，过程中会有很多困难。

作为汽车人，我觉得能够加入到这场变革中是一个让人热血沸腾的事情。

所以，也是因为好奇和挑战，我又加入采埃孚，进入了新能源汽车领域。

企业管理

对话德国

您在中德两国都管理过很大的团队，对比之下两者在哪些方面有显著的不同？

朱朝宏

其实两种管理有很多不同的地方，但最显著的不同可以概括为：德国企业侧重于管“制度”、中国企业侧重于管“人员”。

我之前在欧洲的企业做管理时，最重要的是抓制度。而在中国的企业，尽管我现在所在的采埃孚是全资的外企，但这里的管理很大一部分是要管人。也就是说，很多事情并不是你把制度定好了，它就能自行运转，这其中很重要的环节是整个过程的监督、实施，以及人员安排等等。“人情“在有很多中国人工作的企业里——无论是国企还是外企——都是很重要的。

在中国的外企里，实际上二者是交错的，这对于在中国的德资企业管理者也恰恰是一个很大的挑战。比如说，在德国的公司里，谁做错了，你可以直接指出他的错误。而在中国的一个本土企业里，这么说是行不通的，还得考虑到人员关系、对方的感受等等。

因此对我们来说，我们应该考虑如何把二者结合起来，毕竟管理的目的不是把谁打倒，而是一起把事情做好。

对话德国

那可不可以理解为在中国做管理所面临的挑战更大一些呢？因为更多的是要管人。

朱朝宏

也不能这么说，只能说是另外一种特色吧。

虽然在中国做管理，在人员管理这方面挑战更大一些，但其它方面的挑战可能会小一些。比如说，语言文化、思维方式或习惯等等，因为我们面对的主要客户来自中国，在沟通交流方面所面临的挑战就没有在德国大。

对话德国

去年采埃孚收购了美资公司天合之后，是如何应对两个公司在管理文化和制度上的差异的？在您负责的事业部是否也有天合的部门合并进来？您在管理上做了哪些调整？

朱朝宏

两家公司不同的地方很多，这应该是外界都可以预料到的，毕竟天合是一家纯美国公司，而采埃孚是一家纯德国公司。

在两家走到一起之前，它们的规模几乎差不多（采埃孚略大一点），两家公司在市场上的影响力也差不多。但采埃孚并不会以“我收购了你，我就是你的主子“自居。

目前总的来说我们是一个相互影响、相互学习的过程，我把它总结为“Americanization and germanization”（美国化与德国化），也就是互相取长补短。

就像我们集团总裁 Dr. Sommer 先生所说的：Take the best of both.

为此，我们公司也委任了一个专门的 Integration Officer（整合官）负责这个事情，他会给相关部门很多反馈和指令，使整合过程更加顺畅。

而我们的部门，原来是新能源事业部，收购天合以后整合为 E-Mobility（电驱动）事业部，人员主体还是以前采埃孚的员工为主，因为天合的重点领域偏向自动驾驶和安全，但现在我们属于一家人。所以我们部门的策略是—— One E-Mobility in ZF。

给国内企业的建议

对话德国

国内竞争对手与采埃孚的差距主要在哪？假设您是采埃孚国内竞争对手的高管，您会怎么做来带领这家企业超越采埃孚？

朱朝宏

这个问题要分变速箱和新能源两个领域来回答。

在变速箱领域，可惜目前采埃孚的竞争对手都还是国际公司，中国本土的竞争对手实力较弱，技术水平和采埃孚的差距还比较大。

而在新能源领域，全球起步都晚，中国的起步虽然晚了，但在起跑线上的差距不大。所以目前新能源领域的中国市场主要把持在中国本土的一些供应商手中，比如比亚迪、上汽集团的华域汽车等等。目前国际供应商在新能源领域大部分都还处于准备阶段。

对于参与国际竞争的汽车零部件企业，我的建议是一定要集中资源做好一件事。比如新能源领域的核心要素——三电（电池、电机、电控），如何提高这些产品的精度和性能，都是值得零部件企业集中资源攻克的技术难题。还有一个关键就是一定要迅速将关键产品和技术团队国产化！

对话德国

根据您多年的管理经验，您觉得国内企业在企业文化、管理制度方面有哪些应该重点改进的地方？

朱朝宏

其实我觉得目前中国国内企业也有很多优点，不是什么都不如人。要说需要改进的地方，我觉得最关键的一点是要把思维尽量转变成对事不对人。

我发现，国内很多企业管理者在怎么管人、怎么拉社会关系方面，花的精力太多了。曾经有一个企业负责人跟我说过，他现在70%的精力是花在怎么把人笼络住、哄住、唬住… …

当然这个转变是个漫长的过程，一下子可能改不过来。怎么样把整个体制，由对人变成对事，这是当今我们国内企业应该动动脑筋的焦点之一。

对话德国

假设您来到中国本土的一家汽车企业担任高层，有很大的决策权和话语权，那么您在上任之后会烧哪三把火？

朱朝宏

哈哈，没有，我从来不会烧火。但是一旦承担了责任，我当然会着手干事，有三个重点我会认真考虑。

第一，抓核心产品和技术研发。如果没有核心产品和技术，不论是本土企业还是外资企业，都是没有竞争力的。这样的零部件企业在主机厂眼里，也不会受到重视。

第二，梳理团队、清理编制和规章制度。在确定企业或部门的主攻方向后，应该组织好所需要的合适人员和团队，制定好合理的规章制度，这些因素是一个企业或部门运转的生命。

第三，做好社会网络建设，这里主要是指市场和政府。首先，好的产品要能赢得市场，但企业也应该主动去开拓市场。另外在中国，企业的发展离不开政府的支持和推动。所以，企业也应该与政府有良性的互动交流，使企业能更好地发展。

对话德国

对于国内企业在技术突破、质量提高和成本降低三个方面，您觉得国内企业应该如何根据轻重缓急进行提升？您有哪些管理方法上的建议?

朱朝宏

我认为技术突破和质量提高是重点，而在成本降低这一方面，目前对中国企业来说还不是劣势，反而大多时候是它们的优势。

就像之前提到的，技术突破、质量提高是一个企业应该要集中精力做的事。举个例子，有的企业不到300个员工，但是它什么技术都想研发，什么产品都想提供，我认为这种公司到最后肯定什么也做不了。

所以，怎么样把精力和资源集中起来，主攻重点产品，使它的技术含量和质量都提高，这是国内企业长远发展的关键。

而关于成本降低，目前低的原因是因为没有达到很高的质量标准和技术要求。所以如果我们要在成本降低方面做功课的话，应该是在把技术和质量提高到和竞争对手相当的前提下，再考虑它的成本是不是有竞争力。

对话德国

现在国内越来越多企业到德国进行投资并购，您对这些企业有哪些忠告和建议？

朱朝宏

思路其实没有错，但我认为一哄而起是很危险的。

简单地说，现在有很多想卖的企业都是别人不要的，不一定能解决买方的问题。而很多国内想买的企业它们却不卖。所以我建议并购前要弄清初衷和现实的差距，搞清楚出发点和路径后再下手。

关于并购，我有以下几个观点供参考：

第一，我认为国内企业在做并购时应该尽量利用目标公司当地的资源，尤其是熟悉目标公司内部行情的人，而不是在中国国内“遥控”，或者在初始阶段通过一个咨询公司代理管理，最后可能会竹篮打水、花钱不讨好。

一个很好的成功的例子，就是吉利收购沃尔沃。吉利为什么能成功？我觉得很关键的一点是李书福当时充分挖掘了那边的资源，利用“内线”搞清楚了那边确实能解决吉利的问题，且一直是让懂沃尔沃的人来“自主地“管理沃尔沃，最后促成了这次成功的收购。

第二，现在有很多中小企业都想到德国进行并购，看重德国企业的技术。但我建议要找有正确的技术、正确的产品、能正确地解决市场问题的企业，不论大还是小，只要有一个这样的产品就够了。

第三，并购之后，最好用当地的华人进行公司的管理，最好是原来企业里的华人，要尽量避免国内高层派来的“圈内人士”。我看到有很多国内企业完成并购以后，把国内的人派过去管理，虽然是高层领导的亲信、忠臣，但最后往往效果不太好，水土不服，费钱费时费事。