德国博世集团工程部门总监 杜飞先生
杜飞先生2005年加入博世中国，长期从事汽车被动安全系统的研发工作，2011年起担任博世中国被动安全系统工程部总监，2014年调任到博世德国，现任博世汽车被动安全系统研发总部工程技术总监，主要负责算法和传感器的平台开发，以及面向欧洲客户的项目匹配工作。
本期访谈中，杜飞先生与我们分享了他对中德文化差异的体会和跨文化管理的观点，以及对研发人才管理激励机制的看法，并探讨了中德企业之间竞争合作模式的异同。下期访谈中，杜飞先生将对国内汽车电子领域的发展，和研发领域的职业发展规划，给出他的宝贵建议。
您从国内来到德国工作，遇到的最大的困难是什么？您是如何克服的？
技术管理其实也是一个以人为本的工作，我觉得对我而言有两个大的障碍，一是语言，二是文化。
我之前没有学过德语，好在刚到德国的时候同事们为我营造了一个很友好的环境。事业部的管理层要求所有的相关同事在用邮件沟通时都要用英语。开会的时候如果有我在的话也要用英语。这样能让我在最开始平等地和同事们沟通。
同时，我自己也在工作之余抓紧时间学习德语，来到德国经过一年多的时间，我才可以基本上听懂同事们的德语对话。
另外一个大的挑战是文化差异。我之前也没有在德国留学或者工作的经历，2014年直接来到德国工作，面对的是一个完全陌生的文化环境。我所带领的团队在德国有60多人，全球大约100人，主要是研发工程师。
文化是个抽象的概念，它的差异却能体现在许多具体的方面上，比如德国同事看待工作时间的观念，对待工作和生活的态度都与我们不同。
想要跨越文化的障碍首先要客观认识和理解这种文化的不同，不要去评判优劣对错，而是真正地去理解德国人的想法，理解他们看待时间的方式，理解他们沟通的方式，理解他们看待问题的方式，等等。然后努力去融入，融入了以后，你或许可以做些改变。刚开始感觉到差异就想改变的话，成功的可能性很小。我现在来到德国差不多两年多的时间，在这种不同文化的对照观察中，感觉收获也很大。
您提到了中德文化方面的不同，那您在管理中德两国的研发团队时，给您印象最深的不同有哪些？
这种不同体现在很多方面，我大概归纳了一下对我的日常工作比较重要的方面。
第一，个人与集体的关系不同。德国工程师更加强调自我管理，对于权责划分的理解十分清晰，他们能够很专注于自己的领域，做深做精，但是因为种种原因，很多时候他们不会主动跳出自己的领域从整体的层面考虑问题。
中国工程师天生具有集体意识和全局观念，它渗透在我们的教育系统之中，但我们往往对权责的划分过于笼统。我们在国内未来肯定也是要向更细更深的方向去做，如果我们在责权分明的前提下能够再结合自身的全局思考的能力，一定大有裨益。我觉得这一点是中国跟德国非常好的一个结合点，很有互补性。
第二，层级观念不同。管理中国团队，你不需要花太多时间去说服，因为我们有相对清晰的层级关系。而德国没有强烈的层级概念，工作文化是对事不对人。
第三，工作时间的观念不同。德国工程师的薪资按照Tarif
(协议工资标准)来定，每天有确定的工作时间长度，大部分是7或8个小时，时间到了就下班了，做不完明天再来。
中国工程师的一天则主要是以任务为单位，通常大家会参考工作时间的前提下，完成任务了才下班，如果工作没有完成，很可能就要继续加班。这是一个很大的区别，这一点对于我的德国同事来讲是很难理解的。
第四，对待工作中突发事件的态度不同。在中国计划之外的突发事件比较多，一天的工作时间可能会被频繁打断。而在德国我们在工作上更注重计划性，德国同事对于突发事件的容忍程度相对于中国来说要低很多。
如果工作中出现了计划之外的工作，比如突然出现了客户的问题，怎样把它导入到日常工作里面去，让大家能够积极主动去解决问题，在德国做起来会更困难一些。
第五，对待挑战性任务的态度不同。举个例子，如果我向我的团队分配一个比较有挑战的任务，中国团队的第一反应通常会是：好，那我们就去干吧！即使这个任务很有挑战，不一定有把握完全按计划和想象去完成，比如只能做到70%或者80%。但是中国团队首先会给你一个印象：我愿意去接受这个任务。
德国团队如果拿到一个只能做到70%到80%的任务，他会直接向管理人员说no。在德国，管理人员不能强迫员工去做他认为自己做不到的事情。这时候管理人员必须花时间去与员工讨论，进行任务分解，作出一定的妥协，要经过很长时间的协商，直到员工认为可以做了，可能此时一个比较好的克服困难的计划也基本上已经形成了。这时候如果员工说没问题了，那么他最后也一定会做出一个符合预期的结果。
整体而言，我觉得德国团队比中国团队更加稳健，中国团队比德国团队更加积极和灵活。
了解了这些文化上的不同之后，如果您再回到国内带领团队，您的管理模式与之前会有哪些变化？
不会有颠覆性的变化。一个人的管理方式与其思维方式有非常紧密的联系。国内的管理模式当然要适应国内的实际情况。
第一，更加注重工作计划。当然，肯定不能把德国的计划方式生搬硬套到中国去。德国的计划方式对于中国而言太耗时，他们以八个小时工作量为基准的计划既不适应中国国情，
overhead（管理成本）投入也太大。但是，德国人每一个层级的计划意识是值得我们认真学习的地方。
额外的工作内容是造成工作压力的一个很重要来源。这些额外的工作内容可能来自于我们自身，也可能来自于客户。如果我们能够利用好我们的灵活性，同时学习德国人的计划性，各个层级各个环节努力消除意外，我想大家会工作得更舒服一点，相互之间的合作会更流畅一些，大家可以在一个相对比较少意外的环境里边工作。
第二，权责要划分得更加清晰，建立起对事不对人的工作文化。明确员工与员工之间，员工与管理者之间的权责划分。这种方式需要管理者多做许多工作，但能够很好地保证工作结果的可靠性。
第三，鼓励员工勇于接受任务，但要以能够完成任务为前提。如果你接受了一个做不了的任务，最后的结果一定是做不成。接受了任务但最后做不成，还不如一开始就拒绝任务，不能因为工作必须要做就无条件地接受。
一个好的工作方式是针对可能面临的困难做一个比较系统的任务分析，提出完成任务需要得到的帮助和条件，在负责人和工程师之间形成一个良好的合作体系。同时也要学会对工作进行细分，考虑团队能力、工作时间等等因素来衡量任务的可行性，最后保证能够说到做到。
来到德国之后，您的工作内容和工作方式有了哪些变化？
有两个很大的变化，一是技术更加深入，二是规划更加长远。
首先是技术更加深入。我们国内的团队在同领域已经做得非常深入了，比如我们的一项主要工作是利用在总部开发的系统芯片和其它关键零部件，完成整体电路的设计和最终放行。
而德国这边做的是更加深入和前沿的东西，比如传感器的MEMS和芯片之间怎么连接？MEMS会有哪些问题？芯片会有哪些问题？这样的深度在国内的汽车电子领域目前是不可能涉及到的。
有一点我特别感慨，德国研发团队的一线管理人员都拥有着十分深厚的技术积累，他们是德国企业，甚至是德国社会的巨大财富。
然后是规划更加长远。在国内的时候更多关注的是项目的实现，或者是为项目做准备，一般不会涉及到平台。而现在在德国我可以更加长远地进行规划，我的任务中有一部分是需要去考虑3年以后，甚至5年以后的事情。我们谈了很多的自动驾驶以及和自动驾驶相关的技术创新，目前我们的所有平台的准备工作都还是在德国进行，所有核心的创新研发也都还是在德国。
对比德国，您认为限制国内研发工作效率或者水平的瓶颈是什么？您有什么样的建议？
中国研发人员的流动性比德国要大很多，这一点十分限制中国工程师能力的成长和职业发展。提到流动性就不得不提到薪酬福利。
首先我们要区分两个概念，价值和价格。一个研发工程师创造财富的能力就是他的价值，而薪酬待遇则标定了他的价格。这两者在绝大多数情况下都是不对等的。两者之中往往价格更受关注，因为它是很明确的一个数，容易比较和衡量，但实际上一个工程师的价值，不管是对于员工而言还是对于雇主而言都毫无疑问更加重要。解决这个普遍认识和实际情况的偏差需要雇佣双方重新审视价值和价格这两个概念。
首先，工程师要把握好自己的方向。不要只顾追求当前薪酬待遇，而是更要将技术做深、做精、做到前沿，不断提升自己的价值。
目前国内的现象就是，涨薪只有通过跳槽才能更快地实现。如果仅仅是因为薪资而跳槽，工程师可能要重新适应新的环境，学习新的技能，有时候甚至要放弃之前已有的一些优势。尽管薪酬涨了，但却没能实现自身价值的最大化，长远来看得不偿失。所以跳槽一定要深思熟虑，长远打算，绝对不能只看价格。
然后，管理者要重视研发人员的价值。一个研发团队的实力往往很大程度上取决于部分核心人员的开发能力。如果这些人员流失，团队需要一定的时间去重建这部分能力。
全球竞争的环境之下，速度是成功的重要因素之一。如果人才的流失速度超过了团队能力重建的速度，会给企业带来非常大的麻烦。管理人员需要认识到本地的和尚也能念好经，珍惜本企业本部门的人才，尽快地通过各种方式认可员工的价值，尽量做到价格和价值相匹配。
如果工程师只关注价格而忽略价值，而管理者只关注价值而忽略价格，很容易就会发生这种双输的局面。
德国企业在激励研发人员方面，您觉得有哪些值得国内企业学习借鉴的地方？
结合马斯洛的需求层次理论，我觉得国内企业可以从三个方面向德国企业学习。
首先是薪酬待遇、物质条件的满足。提高待遇当然是可行的一个方式，但不是唯一的方式。在德国，大的公司不管是Tarif
(协议工资标准)之内的员工还是Tarif之外的管理人员，往往都有相同或类似的薪资级别标准，这种相对透明在一定程度上缓解了为了追求涨薪而造成的跳槽行为。
第二，对个人的认可。员工期望被公司认可，被客户认可，被同事认可，这是个人需求里面非常重要的一点。
企业是不是尊重专家？以怎样的方式尊重专家？专家的意见会被如何对待？如何在专家和管理者之间取得平衡？这些方面德国企业做得很好，很值得国内企业学习。
这种尊重一方面体现在态度上，一方面体现在决策上。技术决策由谁来做？这个在国内很多企业，可能还是老板说行就是行，但是在德国的公司，管理人员对于专家的技术决策是非常尊重的，一般技术决定还是由专家来做，管理者一般不会干预，不会产生外行领导内行的现象。
第三，个人发展的学习需求。员工能有什么样的机会去学到更多的东西？即使是专家，也要持续学习，企业要考虑怎样去关注这些专家的发展。
我认为只有以上三个方面都做好了，才能留住人才做技术，保证技术的深度，保持一直向前做的动力。
德国在这三个方面都有先天的优势。首先德国薪资比较高，员工收入比较有保障。其次，德国重视技术、重视科学的文化鼓励研发人员在技术领域进行长期的积累。最后，德国在各个领域都有相应的专家集群，能够帮助研发人员去持续学习更前沿的技术。建立一个类似的体系来保障技术人员的持续发展也应该是我们的目标。
在您所在的研发领域，德国车企之间和上下游企业之间在合作模式上，有哪些经验值得国内企业学习借鉴？
一方面，德国供应商企业之间的竞争主要体现在成本上。比如说作为主机厂（车企），在几家不同零部件供应商的技术都能满足要求的情况下，它肯定会选择成本最低的那家。因此，零部件供应商之间在成本上是充分竞争的，它们的成本控制、成本管理能力以及开发的技术能力，最后也都会在成本上得到体现。
而在技术上，主机厂与零部件供应商之间是充分合作的。他们互相之间是一个极为透明的合作开发过程。比如主机厂给零部件供应商提出的Lastenheft(客户要求)非常透明，你不懂的可以随时来问我，我会跟你讲得非常清楚。而且在后面的项目开发阶段，双方对于项目进度、难点以及要求的调整也会经常沟通，这是一个动态的合作过程，是一种充分合作。
另外还有一个特点，主机厂与零部件供应商合作时，相互之间的人员接口一般非常固定。双方的联系人可能都是一起合作多年的伙伴，相互之间非常了解也相互尊重。主机厂要求零部件供应商定期汇报工作进度，要求非常细致，期待供应商保持透明。
在德国，供应商不会因为你是客户而轻易改变自己的技术立场，会及时通报技术风险，这一点对于双方长久合作是很重要的。
国内的上下游企业之间或同级企业之间，它们的合作竞争模式跟德国有什么区别？
我觉得这几年国内的企业在这方面进步非常大，主机厂和零部件供应商之间的关系处理得非常好，某些方面甚至比德国做得好。
可以看到，国内的主机厂与零部件供应商在建立合作伙伴关系方面都非常积极，双方愿意共同设定一些长期战略目标，相互依存，共同发展。
以博世为例，它与国内很多主机厂的关系都非常好，不论是商务关系、创新研究合作还是长期战略合作上。
而在德国现在存在一些比较“困难”的主机厂，它们在与供应商合作时会坚持自己的要求，很少让步，这就会导致供应商很难实现功能或成本的最优化。而这方面国内的主机厂处理得相对比较好，尤其是和国际供应商的关系，充分利用国际供应商技术上的领先优势，和供应商充分合作，从而少走了不少弯路。
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